主持人：接下來是今天關于上市公司圓桌論壇的第二個環節，2020年對于每個人來說，都是一個不一樣的年份，從年初的疫情開始之后，有些地方停擺了，但是也有一些企業借助疫情的機會，及時調整了自己的管理結構和商業模式，把企業壯大了起來。藥品企業，以及包括以金山云為代表的云計算的企業，很多企業有些疫情的原因，及時調整發展壯大起來，有些慢了半拍，企業的發展受到了很大的影響。

    下面有請約微芯生物董事長魯先平，圣湘生物董事長戴立忠，九強生物董事長鄒左軍，九州通副董事長劉兆年，約印醫療基金創始人、董事長鄭玉芬，看看在疫情前后他們的公司的變化。

    我的問題有兩個維度，第一個維度在疫情前后，您的公司的管理架構有哪些您認為最深刻的變化，這是第一個問題。

    魯先平：其實對我們來講，醫療行業總是比其他行業對疾病準備得充足一點，所以管理架構調整，對我們來講，這一次是在安全和環境污染這個方面，對于疾病防控，溫度檢測，供應鏈準備，基本上是這樣的。

    主持人：就是在安全方面增加了一些。有請戴總，前十大股東里面有兩家上市公司。

    戴立忠：其實對我們來說，這次疫情最大的變化，就是國際化的進程大幅度的加速，我們做國際化也做了十年，確實前面中國品牌走出去，特別是醫藥品牌走出去還是比較難的，一下子服務到150多個國家，這個對我們的公司國際技術服務能力，這一方面提出了非常大的挑戰，確實公司的國際化的籌備做得時間比較長。

    主持人：在原來的管理規劃里面，國際化需要五年，八年，但是疫情的原因，就是迅速的提速。

    戴立忠：對。我們服務了150多個國家，也派了很多人到國外去，這里面其實就不是常態的銷售人員和技術服務人員，而是我們的研發，我們的研發人員也比較多，占了公司30、40%，這些人各方面的素質都比較高，所以他們就相當于用研發的人去補一線的國際化人才，這一方面也給我們一個啟示，發現這些研發人員素質高，他們的技術服務和銷售做的非常出色，所以對公司人才組織能力建設和戰略都有一些深遠的思考和影響。

    主持人：這個過程中，招聘的人員是在疫情起來之后，迅速把全球的人才招過來了，還是依然是以本土化的人才為主？

    戴立忠：都是原來的人才為主，一下子確實這一方面的人才，國際性的人才，我們公司在積累方面也比較重視，有很多是從海外回來的，這幫人在關鍵的時候就頂上去了。

    鄒左軍：今年的疫情，我們跟戴總的公司不一樣，他們有新冠產品，九強上半年醫院沒有病人，我們常規檢測試劑的銷售受到了影響，今年也是九強公司未來發展最關鍵的一年，今年我們結了一個果，開了兩朵花，實際上我們收購了一個全國的病理免疫組化的龍頭企業，這個過程中引入了國藥集團作為九強的戰略投資人，九強現在是一個混合所有制的企業。

    前不久我們在國藥的簽約儀式上，九強公司正式成為了國藥集團的成員企業，這為我們將來服務全國更多的醫院，實際上打開了一個更寬敞的道路。

    主持人：第一次聽說您這樣解讀自己公司的名字，大家印象會比較深刻。

    鄒左軍：我們希望有家國情懷，希望九州大地也能夠繁榮富強起來。

    主持人：九州通是做醫藥物流，在中國和國藥和華潤是齊名的。

    劉兆年：九州通主要是做業務分銷的，這一次疫情期間徹底改變了醫藥行業很多的業態，比如說現在互聯網醫療，互聯網藥品的銷售，還有互聯網保險，這一塊我覺得變化最大。在武漢的疫情期間，有一些醫院都關門了，沒有辦法到醫院去就診，有些慢重癥病人，沒有辦法開處方，也拿不到藥，基于這種情況，湖北省還有武漢市政府，及時的出臺了一些新的政策，這些政策是什么？就是給予實體的醫療機構，給他們可以在互聯網上開處方。

    另外給一些互聯網的醫療機構，然后也是給他們為患者提供處方的服務。九州通在這個過程當中，也是通過互聯網的電商，再就是跟保險的互聯網保險這一塊做一個對接，我們在這一塊做了一個嘗試，非常好。

    當然這個疫情，催生了我們在行業流通領域的一個新的經營模式的變化，這個變化我想可能在未來互聯網的醫療+藥+保險這一塊，可能會有大的發展。當然九州通愿意在這一方面，也有很多有益的探索。

    主持人：在疫情之后，加大了這一方面的布局。鄭總是醫療基金的創始人，是不是都投過他們？

    鄭玉芬：我做醫療投資做了13年，也有一些公司送到A股上市。這一次疫情對我們的影響，分為兩部分，一部分本身對我的基金來講，以前我們是沒有海外團隊的，這次疫情之后招到了高盛的團隊，希望把海外一些優質的資產，然后我們在這個時刻進行一些收購也好，或者是一些參股也好，這些資產相對國內的一些資產來說真的很便宜，大概是一半的價格，或者是三分之一的價格。

    另外在沒有辦公室的省份加了一些兼職的人員，這種遠程的協作，讓我們看到了好處。

    另一方面，我們旗下投了28家，現在還持有股份的，這些企業當中，因為這一次疫情的影響，線上和線下的比例發生了非常大的變化，比如說我們投的健康界，原來主要是線下，成本非常高，所以這一次基本上今年報表收入當中，一半一半了，就是線上和線下的收入，在組織結構上，整個線上招聘了很多運營人員。包括其他的一些遠程提供服務的，比如說做檢測的，然后做器械的這些企業，遠程的很多服務都已經搬線上了，不再是到現場去了，所以這一方面的人力資源，組織架構的調整還是蠻大的。

    主持人：疫情之后，各家公司管理也發生很大的變化，有的公司發現辦公室不用租那么大了，可以在家里辦公了，或者產業鏈上下游的協同趨勢，可以進行新的再造。

    第二個問題，當你的管理模式和管理架構發生了很大的變化之后，您的公司未來的創新點，包括商業模式方面，是認為疫情本身只會帶來一個輕微的沖擊。假如有沖擊過來了，這種情況下，公司的商業架構或者商業模式，會不會有大的變革？

    魯先平：你問的這個問題，一定都不適用于我們，我們本來是一個20年的企業，微芯生物是一個專注于原創新藥的企業，什么是原創新藥，就是它去發現某一個治療領域藥的時候，它的治療手段是革命性的，它的作用機制是最新的。這是它的核心競爭力和它的創新的地方。這個病毒對社會，對行業帶來了很多的變化，對我們是特別好的。剛才九州通的劉總談到了，今年在武漢，因為我們是一個堅持做原創藥的企業，原創藥我們還堅持做口服，其實在醫療行業都知道，能口服就不去做肌注，能肌注就不去做靜脈注射。但是這種邏輯其實在我們這塊土地不一定是很認可的，但是這次在疫情的時候，非常突出，口服藥不需要去醫院，不需要住院，即使病人在這，只要有九州通，只要在武漢有人，能夠進到小區，藥就可以進到患者的手中。

    我們過去的醫療機構對慢病、處方，一次給你兩個星期的藥，已經了不起了。但是這個也是不符合邏輯的事，但是這次都改變了，該一個月，該兩個月，三個月，結果一次開，省得病人跑路。我覺得這個是對社會，對行業很多的好處，這是我們看到的，我覺得以前不合理的東西，通過疫情，使得我們更和睦相處了，會讓我們大家發展得更好。

    主持人：對于很多企業，特別是藥企來說，能帶來一個產業的變化，這是一個非常新鮮的點。戴總，你們可檢測的范圍擴大了，也是一個商業的好機會。

    戴立忠：實際上對我們公司，包括我們長遠的戰略，包括目前公司的中長期的團隊建設，組織能力建設方面，影響都是非常深遠的，其實這個影響主要是來自于兩個方面，一個是思想意識上面的轉變，說句實在話，像疫情以前，我跟高董事長做的行業差不多，我們的目標就是普惠基因科技，讓基因科技能夠做到人人可及，基因是生命的密碼，對人的生老病死各方面，不管是預防疾病，精準診療，精準治療，還是防范，都有非常大的作用，甚至包括我們的生產力的很多領域，像去年的非洲豬瘟，核酸檢測，都起了很大的作用。

    在這個產業里面，還包括其他的體外診斷，普遍存在一個思想意識上的問題，特別是芯片行業的卡脖子的問題，因為確實我們不會做芯片。但是醫療器械行業卡脖子的問題，是意識的問題，真的不是技術，不是人才，也不是資本，就是意識的問題。這么多年以來，雖然我們的產業發展速度很快，我們追趕的速度很快，我們在創新效率方面，我們在產品的可行性方面，精準性方面，我們在各個方面其實都已經趕上了超過了這些歐美的先進企業，但是還是有觀念上的歧視，但是還是認為進口的就好。這次疫情充分展示了中國診斷行業完全沒有卡脖子的問題。核酸從原材料，到自動化的檢測平臺，基本上沒有成分是進口的。疫情期間，一下子需求量是增長了，原來的產能基礎上是增長了幾十倍，上百倍，你不可能從國外進貨，基本上全是自給自足。

    主持人：疫情給了中國醫藥企業很大的自信。

    戴立忠：我們不光出色完成了國內的抗疫任務，全國銷售了一億份左右的核酸試劑，我們占了10%多的市場，中國企業完全有能力做這件事情，這次疫情發生之后，充分展示了中國醫療器械行業，確實是完全有能力不光是替代進口的問題，還可以走向國際。這個意識的轉變，在臨床市場給企業未來的發展，會帶來非常大的空間。目前來說常規的檢測市場，還有70、80%的是進口產品，像高端大的三甲醫院，國產的產品是進不去的，這一次沒有選擇，所以前期意識還是有一些問題，覺得國產不行。

    一個很簡單的比方，我們很早就研發出了30分鐘出結果的檢測新冠病毒的產品，4月份就拿到了批號，很多人置疑，一般檢測要幾個小時，你要30分鐘，肯定稀釋了靈敏度。我們不光比美國做得更好，而且更早做出來，但是意識上的接受過程要慢很多，所以這一方面給醫療企業未來的生存空間有很大的影響，這個空間打開了，這個卡脖子的意識問題解決了。

    第二個是國際化的問題，同樣中國的醫療品牌確實在海外應該有一個很大的心理門檻，不光是我們供應到了100多個國家，在法國、德國、阿聯酋這些發達國家，我們也是主流的方案，他就覺得你的確實很好。

    主持人：鄒總提到了今年上半年，因為公司產品里面沒有跟新冠有關的，所以可能這一波的機會不一定完全把握到，下一步整個產品架構和商業架構，會把這些加進來嗎？

    鄒左軍：我覺得無論從流行病學的規律，還是我們的善良愿望，疫情肯定要過去，只不過是時間長短的問題，尤其后面疫苗也出來了。

    所以我覺得疫情過去以后，醫療還是會恢復常態。醫療是剛需，未來整個市場的機會，我覺得主要是來自兩個方面，一個是中國進入老齡社會，隨著60、65歲的人口比例逐漸增加，而且快速增長，我覺得這個需求，這個市場會明顯的增大。

    再一個就是我們大的國際環境下，進口替代，優秀的國產產品替代進口產品，不光是企業盈利的一個方面，而是一個國家戰略。我們要使我們主要的醫療的設備、耗材，不受制于人，這也是我們這一代企業家，國家交給我們的使命，所以我覺得這兩大機會，按照這兩個發展的方向來布局未來的企業發展。你有很大的技術平臺，一旦出現了國家重大的傳染病突發事件的時候，你能夠最快拿出產品，給出解決方案，但是我覺得總的來說，醫療的常態可能還是要解決慢病這些60歲以上老年人的需求，因為它占整個醫療資源的比重非常大，把這一塊肯定要做好。

    健康中國除了應對突發的這種危機事件以外，更多的還是要把老百姓日常的健康、醫療給做好。

    主持人：您已經談到了九州通公司有很大的變化，這個變化給企業帶來的從商業比較多，或者從收入、規模和利潤的角度，最大的變化是什么？

    劉兆年：九州通是一個傳統的分銷企業，或者是一個物流企業。因為我們總部在武漢，這一次疫情期間，我們發揮過去積累的一些優勢，特別是在物流技術，包括運營體系，還有一些管理機制，在這個方面我們做了一些事情。當然這一次疫情也給我們向互聯網化，還有平臺化、數字化這一方面的轉型，也提供了很多的機會，我覺得我們未來的發展方向確實應該向互聯網化和數據化，包括平臺化來轉型。怎么去轉型，實際上九州通積累了很多的資源，這些資源是什么？現在在全國31個省會城市，104個地級市，都有我們的物流中心和分銷網點，在上市公司旗下全國擁有的土地資源，我們是有6600多畝地，物流庫房的面積是有246萬平方米，這是我們的一個基礎的資源。

    在互聯網的條件下，這是一個倉，我們探討一種模式，這種模式就是一種倉配的模式。原來我們有B2C和O2O這種方式，我們主要是做分銷的，我們要對接互聯網的各種平臺，現在我們有一些互聯網的醫療平臺，另外還有新的一些互聯網平臺，這些平臺流量非常大。另外還有我們實體醫療機構，未來會向互聯網這個方向來轉型。那么這些轉型都涉及到一個問題，就是這些藥品的流通，跟其他快消品是不一樣的，利用我們在各個地方的倉的優勢，這個優勢大概是一個什么概念？每個倉里面我們擁有的產品品種和品味大概在6萬種以上，集團大概有46萬個SKU，藥品跟其他的不一樣，屬地化比較明顯，像每一個省招標和中標的產品，它的品種和它的價格，跟另外一個省是不一樣的，換句話說，全國建一個倉，向其他地區去發貨，這種可能性沒有，也就這個倉的屬地化和品種的屬地化，決定了這個倉必須要在每個地區，每個地方有這個倉，它才有優勢。

    這些倉的品種相當于一個藥店，流量跟這個倉進行對接之后，我們直接來滿足前端C端的這些訂單的需求。我們現在正在嘗試，這個物流模式一走通以后，我們在全國有135個倉，基本上就是可以覆蓋全國的這些基本的互聯網醫療所需要的商品服務，這里面我們正在探索這個模式。

    主持人：一場疫情確實帶來企業商業模式和各方面有非常大的變化，像你們做分銷，可能會遇到道路，哪個城市要封城，或者限制進出了，你的配送和分銷怎么來做，這個對你們來說，影響是比較大的。

    劉兆年：醫療機構當時救濟的一些藥品，政府給了我們特殊通行的許可，如果沒有這些許可是不行的，武漢封城了之后，車輛都不能通行，但是都給了我們一些條件。

    另外通行不了的地方，比如說像郵政，郵政的渠道還是非常好，我們跟郵政有非常好的合作，像鄉鎮地區配送不到位的地方，我們跟他們有合作，我們做到無縫連接。郵政這個系統是中國一個最完善，也是覆蓋面最廣，然后人數也最多，并且效率這一塊也做得不錯。所以保證了藥品供應鏈的需求。

    主持人：郵政系統和供銷社的優勢，一直深入到毛細血管里面。聽了剛才幾位企業家，包括公司領頭人講的關于企業應對未來的發展，鄭總覺得下一步如果投醫療和醫藥這一類賽道和公司，會主要有哪些選擇？

    鄭玉芬：我覺得這一次疫情對我們的影響和變革還是蠻多的，我們已經投過的企業，在這次疫情之下分為了三類，一類是跟疫情相關的，今年凈利潤都在5千萬和三個億不等，我們希望在投后的時候，希望在兩三年內趕緊登陸資本市場。我們也給他們打了很大的折，今年差不多應該在四個億左右的凈利潤，但是我們只給了他25億的估值，決定可能會掉下來，企業家也認這個事。像這種企業，我們投完之后，可能一到兩年，希望盡可能快的登陸資本市場。

    中間投的一些腫瘤藥，做檢測試劑，跟疫情沒有關系的，希望他不要出狀況，今年的年報都是跟去年略跌，但是維持一個不太大的變化。

    還有一類讓我們特別焦慮的，就是這一次疫情對他們產生特別大的影響，一個是聯合上市公司發并購基金，然后把它控股權給到并購基金當中去，因為它很可能今年是虧損的，但可能去年已經兩三個億的收入，比如說一些醫療服務的專科醫院，我們還是布局了不少專科醫院的，像在北京有六家醫院，今年上半年也就開業了一個月，這是一個并購的最佳時期。今年6月份把控股權給到了一家上市公司，來進行挽救，給它補充更多的現金流，實際上企業的品牌和收入做得都是不錯的，這是過去我們在這次疫情之下，要創新性的去解決投后的問題。

    其次是在今天這個時點上，我們做這些一級市場投資的企業，大多數的企業通過并購退出的，這個時點上，我們進一步投資的時候會更加的謹慎，我覺得明年年底之前，可能全球的疫情還是不會結束的，所以我們現在但凡跟疫情比較相關的，我們就比較謹慎了。

    還有就是我們更加關注像感染相關的，20年前中國死亡排名前十位里面，大多數都是跟感染相關的，但是20年之后，你會發現中國人死亡原因相關的大多數都是腫瘤的，一些慢性病，心腦血管，或者一些創傷。我們原來是導向性的，選擇了一些慢性的疾病，或者一些創傷類的，骨科車禍一直排第五的，我們也布局了。這次疫情，我們在感染方面加大了力度，在細分賽道的選擇上，對今天的投資決策有了一些變化。我特別贊同鄒總提到了國產替代這件事，中國實現了內循環，我們投過大型的CT設備，或者一些檢測公司做設備的，這一次有一些核心零部件采購不過來，對他們的影響非常大，我們現在也幫助投過的企業在國內尋找可替代的關鍵的零配件。

    主持人：有些人說炒股票不一定非得看二級市場上這些公司，你要去看一級市場下一步要投的是什么，再折射到上市公司里面，哪家公司做了布局，這樣的話你的收益率會提高不少，所以今天這一節論壇最后一個問題，我就想問一下各位，就你下一步企業的創新點會聚焦到哪一個點上？

    我聽到的感覺，疫情對魯總這邊是好事，有更多的病種，讓你們有更多的研發，有更多的方向。

    魯先平：因為今年的疫情，我們三季報，同比增長了40%，比我們的預期好。在這種極端的公共衛生事件，急需剛性的需求就真正出來了。過去我們關注腫瘤、代謝疾病和免疫三類疾病，今年的疫情的爆發，隨著新的研發中心的開始投入使用，我們在治療領域，繼續保持三個領域，同時進入到中樞神經的抗病毒領域。

    最近幾十年真正流行對健康真正威脅非常大的公共事件，為我們指出了科學上一些新的研發方向，這是我們需要去做的。

    主持人：我記得疫苗有一條路線叫MIV，這是微芯生物下一個創新點的方向。

    戴立忠：我們還是會聚焦提升基因技術的可及性，可及性是三個方面，一個是更加簡略，第二個是時效性更高，第三個是價格更便宜。

    第一個方面，現在基因檢測在我們的方向上，在醫院基本上稍微可以做了，但還是要有一定的專業性。

    第二個是時效性，我們能做到30分鐘出結果，現在做到五分鐘之內出結果，基本上隨時可以，時時刻刻的做檢測，要進入家庭，至少要做到分鐘級。

    第三個方面是價格，感染性的疾病價格可控，但是腫瘤和慢性病的價格非常高，腫瘤篩查動不動就幾千元，上萬元，甚至幾萬元，我們希望把這個價格大幅度的降下來，當然這是技術的革新。能夠做到這個，真的就可以實現基因檢測的全程優化和人人可及。

    主持人：您的規劃里面是幾年實現這樣的目標？

    戴立忠：目前我們的平能夠做到30分鐘之內，這個品類的價格能夠做到將近萬元的級別，五年之內做到分鐘級，這個平臺能夠做到千元的級別，一個測試價格大概幾十元。

    主持人：幾年之內把這兩個分享都突破，在座有很多是來自于投資機構，您的股票的價值，以為你們現在700多億，現在只有400多億，還要努力。

    鄒左軍：企業下一步如何發展，在什么地方發力，我覺得我們現在看到的，或者在思考的，是藥品高質耗材。馬上開始普通耗材，這種斷崖式的所謂帶量采購，如果在未來兩三年之后，或者在一兩年之后，如果發生在體外診斷的行業，我們怎么能夠活下去，怎么能夠成為幸存者，我覺得這是作為我們公司的創始人，這是最近考慮最多的。

    所有其他的枝枝節節的創新，那些雕蟲小技，在國家帶量采購下無法抵抗，一夜之間讓你武功全廢，你沒有訂單了，等明年，你的優秀的銷售團隊，研發團隊，所謂國家的技術中心，都不值錢。怎么活下去，怎么能成為僅有幾個入局和中標的，這是我們要考慮的，今年再好，明年出局了，沒戲了，沒有價值了，你的品牌沒有用了，你的專利沒有用了，沒有訂單，沒有收入了，這是我們要考慮的問題。

    我們首先引入了國藥，努力去按照他的方向打造國家隊，這是一個方面，還有一個我覺得要打造全產業鏈的布局。博士學位我學的是生態學，生態學其中一個最基本的定律叫多樣性導致穩定性，一個生態系統的穩定性就看里面食物鏈是不是足夠復雜，是不是有重疊，我覺得任何一個做單一領域的IBD企業，將來就面臨著巨大的風險。如果你能夠提供整個醫學實驗室更多更豐富的產品，那么你有可能東邊不亮西邊亮，最后讓你還有能生存的空間。所以我覺得這是一個方向。

    另外我覺得作為生產制造和研發的企業，如果你能堅持技術領先，不僅在全國，甚至能在全球，你能始終保持技術領先，你的產品不可替代，人無我有，這樣的企業什么時候都能活下去。同質化的程度太高，你干的活誰都能干，那么你這種生存的幾率就小。

    第二，面臨著國家整個醫保的支付能力，以及提供服務范圍之廣，企業除了技術領先的同時，一定要做到成本領先，至少我們在深化這個領域，我想這個價錢如果我都不能承擔，那幾乎其他企業的生產制造成本都會超過，我要把成本控制到極致。當然還要提供服務、品牌等，我覺得可能當前最重要的是技術領先和成本領先，這也是國家倡導的一個方向。

    商業模式總是在不斷的更換，不可能你學了這個以后，就能用一輩子，一定要根據國家的政策，客戶的需求，來不斷的更好去適應，去改變。

    主持人：一個是建立這個領域的生態鏈和生態圈，保持一個穩定性，第二，在技術領先的同時，考慮成本領先，這是九強生物未來發展的方向和考慮的重點。

    九州通和華潤兩家企業來跟你競爭，雖然你的效率比他們高，但是你的壓力也會比他們大，下一步怎么辦？

    劉兆年：你問的問題，都是我們每天在考慮的問題。像九州通的核心優勢還是在物流技術和信息化，包括ERP系統的全國統一。

    剛才講到了，我們做一個分銷企業，我們面對的就是上游客戶，就是我們的生產企業，包括九強在座的各位老總，我們都是他們的服務商。這些上游企業發揮我們的優勢，就是我們的物流技術，現在物流在全國應該是領先的，下一步主要是將物流網技術，還有5G的技術，再就是大數據，再就是整個的平臺，為我們的上游客戶，提供效率最高，成本最低，服務最好的平臺服務；

    第二個就是下游客戶，我們是分三類客戶，一類就是醫療機構，醫療機構大概市場份額占到了65%左右，是等級醫院，等級醫院不是我們的優勢。九州通去年接近1000億的銷售，75%都是基層醫療機構的藥店診所，二級醫療機構只是占到了20%多，這是一個大市場，我們還是利用在互聯網這一塊的優勢，通過互聯網醫療跟醫療機構進行對接，從慢病管理的角度，然后我們來打造云藥店的服務，這快我們正在做一些探索，第二個是針對基層醫療機構，占到整個藥店市場的10%份額，這個份額以后會逐漸增大，因為從17年開始，國家對二級以上醫療機構的用藥做了很多的限制，基層醫療機構從17年開始，也做了一個改革，過去只能賣520個品種的基本藥，17年以后，把這個醫療機構全部打通了，我們現在針對醫療基層機構的服務，我們給它賦能，現在做一個基層醫療機構的服務平臺，這個平臺包含了一些慢病管理系統，智能診療系統，還有合理用藥系統，再就是定制商務，甚至是轉診系統，我們在這一塊跟他們做一些合作。

    第三塊是在藥店診所這個市場，這個市場大概占了23%左右的市場，針對這些單體藥店和個體診所，我們打造了一個服務平臺，這是一個B2B的平臺，今年大概可以突破100億的銷售，我們是中國最大的B2B平臺，這一塊我們還要繼續完善。

    主持人：預祝你們在未來的競爭中能夠效率更高，跑得更快，把祝福送給九州通。

    鄭總的思路很明確，幾位下一步做什么，你也沒有明確。現在給你一個投資機會，來投下一個階段的醫療器械也好，醫療服務也好，藥品也好，您投哪個方向？

    鄭玉芬：我覺得這個比較有挑戰，其實我更想選的是陪跑上市公司，從我的角度上來講，我覺得如果說中國是一個百年機遇，或者百年大運，那我們醫療在以來的十年到二十年，也是一個大運。其實我的觀點的支撐，是說每年我們大概跑近千家企業，基本上各細分賽道當中行業的前三和前五，你會發現在最近三五年，他們的這種收入的增長，以及技術的革新是日新月異的，而且這種剛性的臨床需求，是隨著這個時間的推演，還是在不停的往上漲，很多細分賽道的年化增長都在25%左右，這是在全球任何一個國家，真的是除了中國以外，沒有的現象。

    第一，我堅定的看好中國的醫療行業。第二，在這樣一個基礎之上，我們做好小弟的角色，陪跑上市公司，因為我覺得一個企業當它走到了資本市場，成為了一家上市公司以后，要借助于整個資本市場的力量，然后承擔起整合這個產業的大任。這個任務或者這個責任是責無旁貸的，我們作為基金資方來講，就是和一些上市公司，已經有一支基金做得差不多了，就是上市公司出一部分資金，我們出一部分的資金，然后再加上政府的錢，大家圍繞著上市公司的產業鏈，就像剛才鄒總提到的要完善自己的產業鏈的上下游，它要有一些短板，實際上也不一定是短板，而是它需要節約時間，我們基金就承擔起了養孩子的作用。

    這13年我都是做AB輪起家的，所以我們大概養到一億左右的收入，就會給到上市公司，這樣的做法更有助于增加整個醫療產業的效率，以及實力。

    主持人：這也是PE機構的一個優勢。最后讓您總結一句，再給您一個選擇，醫療器械、醫療服務、創新藥，三個賽道，您投哪個？

    鄭玉芬：醫療器械，里面包括了體外診斷試劑。

    主持人：也是給場上幾位董事長有一些未來方向上的一個借鑒，和一個更好的提示。非常感謝各位，我提議給在座的幾位醫療界的董事長，給一些掌聲，在今天的抗疫過程中，他們都發揮了巨大的作用，感謝他們，預祝他們在未來的中國醫療服務和醫療健康，在中國老百姓的生命健康方面，能做出更多的貢獻，謝謝你們。