近期，朗姿股份連連大漲，一度連續收獲6個漲停，令人艷羨不已。

    股價大漲的背后，是朗姿股份的一則公告，公司擬出售韓國L&P公司剩余8.12%股權，進一步聚焦主業。

    若是在幾年前，這簡直難以置信。彼時，并購浪潮一浪高過一浪，跨界之風一陣緊過一陣，市場熱點在哪里，資本觸角就伸向哪里。

    然而，只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳。細數過往案例，跨界并購成功者寥寥，失敗者卻各吞苦果：大額計提致業績巨虧、并購標的失去控制、甚至個別原本良性運轉的公司因草率并購而被逐步拖垮。

    近年來，隨著監管力度的加大，上市公司跨界并購呈“退燒”之勢，單純追求股價上漲或題材概念的并購重組顯著降溫。尤其是2020年，在各方合力推動上市公司高質量發展的大背景下，不少上市公司紛紛選擇“瘦身健體”，剝離“副業”，聚焦主業，挖掘內部潛力，回歸初心本源。

    “更要理性看待資本運作，堅持聚焦實業、做精主業，汲取盲目擴張、粗放發展、風險頻發的教訓，提高抵御風險的能力，在復雜的競爭格局中占據先機。”中國證監會副主席閻慶民12月15日表示。

    跨界者，大多“一地雞毛”

    昔日跨界并購的紅火仍歷歷在目：一些上市公司雄心萬丈，市場也隨之熱血沸騰。但跑步進場、爭相跨界之后，并購事項大多落得“一地雞毛”，相關上市公司、投資人也付出了慘痛代價。

    今年11月9日，暴風集團從A股謝幕，0.28元的收盤價以及不到1億元的市值，成為暴風集團慘淡經營的注腳。

    回望2015年公司上市時，暴風集團風光無限，在投資者狂熱追捧下，股價持續暴漲，市值一度超過400億元。

    暴風集團也“意氣風發”，一場“畫餅”大戲出爐。公司提出全球DT大娛樂戰略，并通過跨界并購的方式持續擴張產業布局。

    “跨界、連接和DT將是暴風未來10年的發展思路。”暴風集團的掌舵者馮鑫2016年毫不諱言。

    如今來看，壓垮暴風集團的“最后一根稻草”，即是源于對MPS公司的海外并購。更深層次追溯，暴風集團的崩塌，或早在公司追求大生態、盲目跨界并購之初，便早已埋下。

    跨界并購遭“反噬”的案例不在少數。

    本月上旬，文化長城所發公告顯示，截至12月4日，公司及子公司合計43個銀行賬戶已被凍結，同時公司所面臨的逾期債務本金合計5.4億元，占公司2019年度經審計凈資產的161.97%，經營態勢岌岌可危。

    文化長城如今之現狀，也與公司早年的盲目并購密切相關。以陶瓷為主業的文化長城從2015年起開始布局教育行業，先后收購了聯汛教育、智游臻龍、翡翠教育等多家職業教育機構，形成“陶瓷+教育”的雙主業發展模式。

    然而，好景不長。經歷短暫“蜜月期”后，文化長城經營業績突然急轉直下，2019年6月下旬以來相繼披露對翡翠教育和聯汛教育兩家子公司失去控制，并計提了減值準備。

    另一邊，兩家子公司則指責文化長城存在違規占用子公司資金等諸多問題。雙方各執一詞，爭執不休。原本期待的雙贏變成了內耗，將文化長城一步步拖向“深淵”，難以自拔。

    2013年至2016年，游戲、影視、教育是上市公司跨界并購最為集中的行業，當初的盲目并購，卻讓不少上市公司付出了慘痛代價。

    在市場人士看來，早年上市公司跨界并購的動因，要么是眼紅熱門產業，要么希冀運作轉型，但大多是帶著“賭一把”的不理性。跨界并購的背后，往往意味著公司要面對一個全新的行業領域，其中人才、技術、管理等諸多方面都有很大的風險，“稍有不慎，餡餅就會變成陷阱”。

    早年，某文化類上市公司也曾進軍彼時炙手可熱的游戲產業，但經過多年整合運作，至今未見成效。

    “這種輕資產（指游戲）的產業很難確定價值，但又具有很大的不穩定性，未來經營好壞與否，或就掌握在少數幾個研發人員身上，還有外部市場環境和政策因素等，上市公司基本上無法有效掌控。之前并購只想拓展產業布局，感覺游戲產業前景好。如今來看，并購還是要選擇與主業相關、能協同發展的標的，我們認得清，也看得懂。”上述公司的高管告訴記者。

    回歸者，重拾發展初心

    今年以來，以蔚來為代表的造車新勢力股價連番上漲，不由得又令人聯想起曾經高調造車的賈躍亭。

    從視頻網站到手機，從智能家居到新能源汽車，賈躍亭早年搶先布局的項目生態，近兩年均已變成市場的熱點風口。但從另一角度來看，即便有前瞻的眼光并選對了賽道，若是在錯誤的時機、運用錯誤的方式，最終仍會一敗涂地。

    近年來，隨著監管部門加大力度遏制“忽悠式”“跟風式”和盲目跨界重組，引導資金脫虛向實，加之跨界并購“后遺癥”的陸續顯現，上市公司群體也愈發認識到：看似美好的跨界并購，并非簡單的積木拼搭，稍有不慎便會“走火入魔”。

    于是，在行將過去的2020年里，可以看到有越來越多的上市公司實施“瘦身健體”，聚焦核心主業發展。

    典型案例如維維股份，今年8月公司宣布出售所持枝江酒業71%股權，并直言此舉是“為進一步聚焦主業的總體戰略規劃安排”。

    此前，以豆奶產品起家的維維股份在2000年上市后曾大舉開展多元化擴張，業務涉足乳業、房地產、白酒、生物制藥、茶業、礦產、糧油等多個領域，但多元化經營并未起到“1+1=2”的效果，反而暴露了各種問題。痛定思痛后，維維股份將主業聚焦于糧食和豆奶兩大領域，經營表現重回正軌。

    與維維股份類似，皇氏集團早年也曾尋求多元化發展，涉足影視文化、信息服務等行業，現在則開始逐步“浪子回頭”。

    今年5月，皇氏集團宣布增發募資近10億元投向乳業項目，這在外界看來，是公司布局文化產業失敗后重回主業的一個信號。

    除了一些“迷途知返”的公司，也有越來越多曾嘗試多元化經營的上市公司，如今以實際行動表達做精做專主業的決心。

    比如，TCL集團于今年2月更名為“TCL科技”，剝離智能終端和配套業務轉而聚焦科技產業發展，進而由多元化轉為專業化經營；東凌國際于今年4月發布年報的同時，宣布擬對谷物貿易等業務進行剝離，集中資源轉型為以鉀礦開采、鉀肥生產銷售為一體的經營發展模式，而為進一步表明精耕主業的決心，公司此后也更名為“亞鉀國際”。此外，延安必康、羅牛山等多家公司也明確表示，將剝離資產進而專注各自核心主業發展。

    資本市場滄桑變遷，對于上市公司群體而言，通過跨界并購實現“錦上添花”固然美好，但經營運作冷暖自知，相較于追逐熱門行業、熱點題材謀求短期效益，厚植主業才能真正助推企業行穩致遠。