時光回流一甲子，一爐火紅的鋼水傾瀉而下，中國有了自己的“烏拉爾重機廠”——第一重型機器廠。

    歷史的厚重，在這里沉淀為一部生動的“紀錄片”。方正的廠房保留著上世紀50年代的建筑風格，廠區內鼓勁的宣傳橫幅隨處可見，身著藍色工作服的三五工人騎著自行車從其間穿行而過，令人閃回至那段為我國重工業“打地基”的激情歲月。

    時代的躍進，在這里濃縮為一幕精彩的“科幻劇”。高聳的廠房里，橫跨房梁的“天車”與鐵索、巨鉗往來穿梭，燒得火紅透亮的合金鋼錠在火星四濺中被“捏”出模樣，控制這一切只需手觸方寸之間。這里，沒有什么目標不可實現。

    中國一重集團有限公司董事長、黨委書記劉明忠告訴上海證券報記者，踐行總書記的囑托，擦亮一重的“招牌”，靠的就是一股自主創新的“韌勁”與改革求變的“巧勁”。

    以“一”為重：

    生于空白，更要填補空白

    在中國一重鑄鍛鋼事業部水壓機鍛造廠廠房外，記者見到了幾個“怪模怪樣”的大家伙：巨大的“鑄鼎”上開著“側窗”，半圓的“腦袋”上長著“犄角”，鋼制的管身“劃出”流線型的弧度……

    它們的“學名”分別是蒸發器管板鍛件、核反應堆壓力容器接管段鍛件、核島冷卻劑奧氏體不銹鋼主管道等，是全球首臺“華龍一號”福清5號反應堆壓力容器的試驗組件。

    “核燃料的反應就在這些壓力容器形成的空間內進行。我們是目前世界上為數不多既能提供核島一回路全部鑄鍛件，又能生產核島主設備的供應商之一。”鑄鍛鋼事業部副總經理楊曉禹頗為自豪地說，“這些部件都是一體化鍛造成型的，而非后期焊接，這對我們的鍛造工藝是一個極大考驗。同時，鋼錠的尺寸又特別大，對于冶煉的純凈性、均勻性和致密性也是挑戰。這樣的工藝水準和制造規模在整個市場上尚屬首例。”

    “第一”是怎樣煉成的？扎根在研發一線的楊曉禹對此感觸頗深，“核心技術和產品是買不來的，克服技術難關，我們要靠自己的力量。”

    中國一重就是從“一窮二白”中走過來的。

    中國一重的前身是第一重型機器廠，是1954年國家“一五”期間建設的156項重點工程項目之一。當年，工廠實行“邊建設、邊準備、邊生產”的“三邊”方針。建設高潮時，這里一度集中了2.5萬余人的建設隊伍，匯聚了當時國內最先進的施工機械。中國一重自誕生起，就肩負著振興和發展我國重型裝備制造業的任務與使命。

    不負眾望，中國一重也將眾多的“第一”寫進了自己的成績單。

    上世紀60年代，中國一重成功制造出我國第一臺1150mm方坯粗軋機和第一臺12500噸自由鍛造水壓機，為中國沒有成套重型機械設備的歷史劃上了句號；1970年9月，為巴基斯坦研制的三輥彎板機試車成功，這是中國一重第一臺走出國門的大型機器產品；新世紀以來，中國一重又自主研發出國內首臺15000噸水壓機，成功打破該領域的國外技術壟斷……

    “過去都是我們學別人，現在反過來是我們把‘老師’攆出了市場。”劉明忠欣喜地說。如今，中國一重已累計為國家電力、石化、冶金、礦山、汽車、船舶、航空航天等行業提供了500多萬噸的重大裝備、大型鑄鍛件和新材料，手中掌握的“絕活”數不勝數。

    讓“中國制造”站上世界舞臺，“臺下”是數十載的研發苦功。近5年來，中國一重研發投入年均增長率高達32.9%；累計承擔國家重點科研任務28項，7項“卡脖子”技術中已完成3項攻關任務。

    中國一重的自主創新路，正是我國工業體系自立自強的發展史。

    從最初的“一輛汽車、一架飛機、一輛拖拉機都不能造”，到今天的“上天入地、無所不能”，2018年中國制造業增加值占全世界的份額突破28%，成為驅動全球工業增長的重要引擎。

    “中國一重的初心，就是發展壯大民族裝備工業，維護國家安全、科技安全、產業安全和經濟安全，代表國家參與全球競爭。”劉明忠動情地說，“如今，中國一重的制造能力已基本達到了國際先進水平，實現了從跟跑向并跑、領跑的重大轉變。”

    匠造重器：

    力有千鈞，不忘心系毫厘

    國之重器，是國之底氣，更是國之元氣。制造業要靠自己，首先要將重大裝備的“生產力”牢牢掌握在自己手上。

    5000多畝的廠區、6層樓高的車間、10多米長的巨剪、幾個人也合抱不過來的合金鋼錠，在這艘鑄造大國重器的“航母”面前，人總被襯得很渺小。

    而這些五大三粗的“鐵疙瘩”，實則都聽命于一旁移動機床房里的操作工人。他們手持操控桿，胸中有成竹，手指精確操作間，巨型鐵剪靈活翻飛，萬噸水壓機緩緩起降，頗生出一種游刃有余、舉重若輕的氣勢來。

    全國勞動模范、中央企業百名杰出工匠、中國一重首席技能大師，也是總書記口中的“一重有功之臣”……劉伯鳴的身上“標簽”很多，但他自認為不過是一個為技術“著了魔”的普通匠人。

    “要保證管孔同心、壁厚均勻等特型指標，還要保證鍛造強度，動輒100噸的大家伙誤差率都是以毫米計算。”爐內火焰熊熊燃燒，撲面而來的熱浪讓劉伯鳴臉上滲出汗珠。

    “車間水壓機的最大工作直徑是7米，但有的待加工管板直徑就有8米多，相當于在小鍋里烙一張比鍋蓋還大的餅，還得確保均勻受力。”劉伯鳴笑著說，“這比用鏟車開啤酒瓶蓋還難。”

    一次次測量輔具和封頭，精細調整水壓機控制變形，在百噸鍛件上施展“繡花”功夫……寒來暑往，劉伯鳴與水壓機“鐘情陪伴”，和團隊共同創造了40種鍛造方法，開發31項鍛造技術，攻克90余項工藝難關，填補國內行業空白40項。

    憑借嚴謹的工匠精神、豐富扎實的經驗積累和鍛造技術，中國一重這批“精兵強將”為核電設備鍛造強勁“心臟”，有效延長了我國核電產品的使用壽命。

    每次操作都是一次革新，這是千萬“一重人”在實踐中“磨”出來的經驗。

    在數控機床后自如“運刀”27載的桂玉松，已是第三代“一重工匠”。67年前，桂玉松的祖輩來到莽莽荒原，始建這座萬人大廠。

    “我的爺爺是打鐵的，爸爸是鼓風的，到我這兒啥都會一點。”在桂玉松看來，這些閃著寒光的鋼錠、刀具，對他似乎有一種天然的吸引力。一旁的其他工友也佐證了他天生的“刀客”特質，“他是我們公認的愛鉆研、肯琢磨的大師，從小就愛拆電視。”

    高深的“功力”，只有通過稱手的“武器”才能發揮得淋漓盡致。長方體特種合金刀具被架在圓盤形的刀座上，4支為一組，它們在桂玉松的“舞動”下向著巨大的實心鋼轉子“開刀”。所到之處，削鐵如泥，且誤差只在分毫之間。

    數控機床上密密麻麻的按鍵間藏著“制勝”的秘訣。這次，桂玉松遇到的“勁敵”是一個200多噸重的實心鋼轉子。“一開始的24小時里，我只鉆了10厘米，還磨廢了12組刀具。”

    如何攻堅克難？一次次的嘗試是唯一的辦法。通過更換強度更高的刀具，調整機床參數搞創新，桂玉松操作著管孔內看不見的刀，憑借機床的輕微震動和聲響“找感覺”。現在，他的最新成績已達到8小時鉆深7.8米。

    在中國一重，像這樣的“工匠”還有很多。從“傻大黑粗”到“高特精尖”，這里見證了中國制造的不斷更新換代，也見證著一代代“一重人”的初心不改。

    百煉成鋼，重器成材。今天，中國一重在核電裝備方面，已具備核島一回路核電設備全覆蓋制造能力；在石化裝備方面，是目前世界煉油用加氫反應器的最大供貨商；在高端裝備方面，技術水平和產品質量均達到了國際領先水平；在新材料方面，建成了世界一流的大型鑄鍛鋼基地；在現代服務業方面，形成了系統解決方案能力。

    改革突圍：

    刀刃向內，方能不破不立

    “一重就是重，誰也拱不動。”過去，中國一重的職工間流傳著這樣一句玩笑話。

    玩笑的背后，卻是企業切實面臨的生存問題：2012年，中國一重經濟效益持續下滑，曾經的“資格老”變成了思想老、觀念老，“分量重”變成了虧損重、負擔重。2014至2016年，集團連續3年出現虧損，一度成為“老大難”央企之一。

    “除了改革，沒有他途！”臨危受命的劉明忠，到中國一重的第一件事就是以“改革”做文章。

    思之深，則行之遠。“那時候大家都把條件看作第一位，遇到困難先說‘不行’，這咋行？”中國一重深化改革的“第一刀”，落在了思想上。圍繞體制機制改革、產品產業調整、管理方式變革、思想觀念轉變“四個滯后”和不認真、不較真、不負責、不擔當“四不作風”等主題，中國一重從班組到管理層累計開展180余場次、近9000人次參與的解放思想大討論，查找出11個方面226個問題，很快找回了過去的精氣神。

    思想解放撬動了改革破冰，更深遠的改革則發生在人才層面上。按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，中國一重通過“全體起立”，重新競聘上崗的方式，實現了“干部能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出”的新機制。

    “我就是這次改革的受益者。”集團下屬上市公司一重股份董事長隋炳利拿自己舉起了例。“本來我還在天津重型裝備工程研究有限公司任職。我記得很清楚，當時是5個外部評委加2個內部評委，完全公平公正的市場化競聘模式給了我這個機會。”據介紹，此次改革后，中國一重僅中層以上干部就由320人減至192人，壓減40%。

    競聘上崗也不是“鐵飯碗”。近年來，中國一重調整領導干部14人，其中產品質量持久不改善、經營管理不善虧損的兩個部門領導班子被解散，8名班子成員僅有2人重新競聘后上崗。以勞動合同解決身份、以崗位合同解決進出，打破了“干部難下”的頑疾。

    在薪酬設置上，中國一重推行“五個傾斜”，向營銷、高科技研發、苦險臟累差、高級管理、高技能等五類人員傾斜，還確定了7%、9%、11%“正常薪酬指標”增長機制。

    原先，很多技術工人“一條道看到頭”。如今，通過改革職稱評定，工人也可以當上工程師、高級工程師。目前，中國一重已有33名高級技師被評聘為高級工程師；3名技能人才通過市場化選聘成為制造廠的副廠長，走上管理崗位；從事一線技能操作崗位的110余名大學本科畢業生，近60%成長為骨干班組長、基層管理人員。

    此外，中國一重實行“五個通道”機制，即在行政職務序列之外，打通管理、營銷、技術研發、黨務、技能人員五類崗位的多途徑晉升通道。在此基礎上，逐步實現橫向互動，人員相互交流、身份相互轉化，避免千軍萬馬擠獨木橋。

    “我想都不敢想，自己會成為公司的特級勞模，還被獎勵一臺紅旗車。”今年“五一”前夕，一重焊接女工朱紅亮站上了公司為勞動者們搭建的“領獎臺”。“我現在不僅工資比以前高了不少，還在平凡崗位上得到了大家認可。”她興奮地說。

    “正是深化改革與全面創新，把不可能變成了可能，把可能變成了現實。”劉明忠頗為感慨地說。

    改革工作取得了階段性成效，中國一重生產經營工作實現了一年扭虧、兩年翻番、三年跨越。2017年實現扭虧為盈；2020年戰勝疫情挑戰，實現逆勢增長，利潤總額同比增長67.17%，營業收入同比增長39.41%。

    今年，中國一重在圓滿完成“十三五”目標基礎上，順利實現了“元月開門紅”“首季滿堂紅”既定目標，截至4月末，利潤總額同比增長38.3%，營業收入同比增長12.9%，九大指標全線飄紅。

    現實又將如何映照未來？

    “我們要為開啟全面建設社會主義現代化國家新征程作出一重應有的新貢獻。”在說這句話時，劉明忠的身后是一重車間里隨處可見的“裝備中國、走向世界”的標語和一群忙忙碌碌、奮斗不止的“一重人”。