綠城服務集團行政總裁 吳志華

    今天我想跟大家交流一下這段時間自己個人對行業的思考，有一些不正確的觀點，也請大家批評指正。

    分成四個部分：物業管理的盛世、護城河與短板、行業之問、策略方向。

    剛才從黃院長的報告里面，從各個大咖的報告里面，可以非常清晰的感覺到，物業管理現在確實是來到了一個“盛世”。這個“盛世”體現在高增長、高估值、高確定性、政策利好的優質賽道。行業的成長性很好。在成長性很好的同時，確定性很強，這么多企業尤其是頭部企業有非常充沛的管理面積，給我們的未來帶來了非常好的增長空間和確定性。在高成長、高估值、高確定性的同時，政策也非常利好，尤其是這次疫情，這個行業做了一個非常好的表現之后，迎來了政策的春天。在“十四五”規劃里面，首次提到了要推動生活性服務業向高品質和多樣化升級。今年，北京、重慶等城市也出臺了物業管理條例，實行市場動態管理機制，這些都為行業奠定了非常好的基礎。而這幾年行業里的標桿企業、頭部企業不斷創新，乘風破浪、迭代前行。從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如這次論壇的主題所言“突破邊界前行”，物業服務企業在不斷地突破邊界前行。

    但是，在突破邊界前行的同時，我們靜下心來也要考慮一下，護城河和短板到底在哪兒？在我們進入城市服務的生活，在進入生活服務的同時，在進入科技服務的同時，科技企業、城市服務企業、生活服務企業，包括互聯網巨頭，會不會進入我們這個行業？

    我們這個行業估值很高、成長性很強，不再像以前那樣是一個苦哈哈的行業，我們現在太有吸引力了。我們物業行業的護城河無非是三點：一是品牌聲譽，二是目前行業準公共服務的屬性，三是資源整合的能力。就像剛才主持人所言，一是綠城房子好，二是綠城的服務好。其實，我們這個行業里的大部分企業都一樣，我們這個行業脫不開房地產行業，所以這個行業很特殊。房地產開發的品牌與物業管理的品牌往往結合在一起。在這個行業里面，大多數業主對企業品牌的認知，社會對這個品牌的認知往往來自于數十年如一日的服務積累、口碑積累，這就變成了我們的護城河。我們這個行業很難像其他行業一樣通過一些營銷方法，比如說廣告、事件營銷，迅速地改變或者積累口碑，這個行業大部分還是靠口碑來進行營銷的。

    第二，護城河在于：目前這個行業擁有了準公共服務屬性和監管要求。物業管理的基礎是在于商品化的居住體系。《民法典》《物權法》《物業管理條例》，構成了準公共服務產品的法律體系，疫情之中物業管理公司出色的表現，也令政府更加認同物業行業的存在。我們賣的商品非常特殊，我們賣的是準公共服務的屬性。也正是因為如此，物業公司資源整合的能力非常重要。我們其實也是一個品牌，我們善于給甲方分包需求，我們善于為業主服務，我們能夠準確地把握群體性客戶的消費模式。這個非常重要，這是很多跨界企業、互聯網公司進入物業行業產生非常大不確定性的原因所在。我們這個行業里面有一個非常顯著的特征，這是群體決策。群體決策的消費模式和決策機制還是有相當大不同的，這是我們的三個護城河。

    有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。

    短板一：缺乏為算法支撐的服務體系。企業這幾年都在紛紛加大科技投入，我們都看到了這個短板。我們在開發數字化的運維團隊體系、多元社區平臺，以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成功，但尚未完成從量變到質變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。

    相較于其他行業，盡管行業的頭部企業已經把在科技上的投入加大到了億元這樣的級別，加大到了5億元的級別，但是跟其他行業相比，跟動輒數十億元級別的技術研發投入相比，我們的科技投入還是遠遠不足的。我們集團旗下有3個科技公司，有100項發明專利，有300個研發人員。上次我去貝殼參觀了一下，貝殼還不算一個非常典型的互聯網企業，總部有3000個研發人員。所以，投入不足造成目前絕大部分物業管理的服務方式都是用戶提出需求、公司分配任務、員工努力滿足需求經典的管理模型。很多質量管控措施、方法都是以這個作為方法論的，但是，這個體系會造成一個非常大的問題是什么？很多服務都是被動式的，被動式的服務就會造成效率更加低，被動式的服務就會造成滿意度無法提升到一個非常高的水平。因為沒有辦法主動獲取需求，我們只是響應需求而已。行業里的大部分公司缺乏中、后臺體系，缺乏技術賦能，鮮有對社區需求的預測，也沒有基于預測的人力資源排布，更沒有針對預測所開展的前瞻性業務布局。剛才潘總在講，很多社區服務的開展是非常同質化的，很大程度上社區服務的收入大部分公司還停留在地上撿錢的階段，或者收過路費的階段。

    短板二：缺乏人才。缺乏人才最顯著的，這張表可以得到比較，就是工資低。我們比較的是基層員工的工資，跟快遞員相比，跟送餐員相比，跟同樣勞動密集型的行業相比，我們的工資是遠遠低于他們的。低工資的現實說明了缺乏效率，低工資的根源就在于無法利用系統發揮人的潛力。我們經常說，現在整個行業，業主經常抱怨，我們的服務質量比十年前差了，比二十年前差了。當時我自己說，主要是年輕人的服務素質降低了。但現在看來，不是因為年輕人素質變差了，而是因為物業公司提供的薪資無法吸引、管理和提升年輕人，這是一個非常重大的問題。

    我記得十七年前剛剛進入這個行業的話，保安人員都能招到退伍軍人。為什么？不是他們有多熱愛服務這個行業，而是當時1000元的薪資在社會上是非常有競爭力的，現在的工資提升到4000-5000元都很難招到合適的年輕人做保安員。為什么？是因為勤奮的保安員，勤奮的人、愿意吃苦的人都去送餐了，所以導致了越是基層越是缺乏人才。

    短板三：缺乏差異的服務。現在把布局社區生活服務已經成為了目前的共識。社區生活服務是目前增速最快、毛利最高的業務，同時也是未來重要的業績增長點。但是，我們客觀理性的來看，當前社區生活服務每戶家庭創造的營業收入仍然偏低。去年行業上市公司的平均數字是393萬元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業務，差異化有所增大。

    服務缺乏差異化，使得企業陷入價格戰的可能性增大。缺乏差異化的服務使得行業集中度很低，集中度很低又反過來阻止垂直行業能力的培養。行業這么多上市公司，有1000億元資金整軍備戰，都準備打仗。我們有可能會陷入低水平競爭，有可能會在外部力量面前缺乏競爭力，這既表現為在社區生活服務層面，行業始終未能培育出足以和垂直服務提供競爭的實力，也表現為小公司溫水煮青蛙，寧可犧牲長遠保住能力，也不愿納入大公司的生態系統。

    我們算在行業里生活服務布局最早的公司，也算是做得不錯的公司，但我們的新零售目前為止只有10億元量級，資產管理服務到現在為止只有8億元的量級，跟行業巨頭相比，規模上遠遠不足的。行業既缺乏規模，又缺乏效率，于是行業面臨被解構，被邊緣化的風險。無論是被行業里的某個企業，忽然把這個算法奪出來了，忽然把生產要素組織體系做出來了，我們企業有被邊緣化的風險。無論是跨界公司來做行業生產要素重新組織，我們也會有邊緣化的風險。

    我們目前面臨著前所未有的機遇，也面臨著前所未有的挑戰。機遇跟挑戰并存。

    我們經常在討論一些問題，因為行業里經常聚會。這個問題問的非常普遍，剛才講了規模，講了效率，講了科技，講了多元化服務。大家經常在問，企業應該先增加規模，還是先提高效率？如果條件允許，是先更新科技系統，還是先培育競爭服務能力？如果要增加規模，資金應該是與產業鏈并購，還是擴大在管面積？這些問題沒有誰先誰后，在行業目前的格局之下，這些問題必須同步解決，既要規模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務，又要科技服務。正確的問題是如何改變地上撿錢的傳統增值思維和盲目疊加的規模擴張思維，如何構建規模和效率的良性循環？這是我們要去解決的一個非常重要的課題。

    就像長江總說的并購，首先要非常好的融合。要不要并購不是我們應該考慮的問題，怎樣進行整合是我們要考慮的問題。但是，我們能不能做？其實我們有很多的條件支撐我們去做。首先我們有錢，趁著這個風口，大家手里都有充足的資金；第二，我們又有非常好的基石，每家上市的物業服務企業大股東都給予了非常好的激勵機制，足以讓我們去吸引和保留優秀的人才。

    最后一點是科技成熟，最大的表現在成本大幅度下降。物聯網的成本、人工算法的成本、互聯網的成本大幅下降。同時業主已經被教育了，業主對于新事物的接受程度已經提高，對于良好服務的付費意愿大幅提升。市場上涌現出一大批以技術提升效率的企業可以作為物業服務企業的示范。

    現在2萬億元市值的美團。大家說他是做什么的？無非是把傳統的服務業進行了改造，構建了以算法為支撐的服務體系，創新了商業模式，大大地降低了交易成本，大大地提升了整體的效率。把633萬商家、399萬外賣員高效率的整合在了一起，改變了傳統的服務行業。

    貝殼也是一樣。市值最大的房地產公司是貝殼，它也改變了原來傳統的中介交易平臺。以前說，中介行業是沒有辦法被取代的，因為中介行業都具有非常強大的本地化屬性，但貝殼成功的做了解構，所以它有5000億元市值。

    同理，物業服務行業目前是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我們需要在每個領域都拼盡全力，市場空間如此之大，但我們被時代拋棄的危險也近在眼前，所以我們面臨著前所未有的機遇、前所未有的挑戰。我相信，只要我們把握住這個機遇，這個行業里面確實是會誕生出一家萬億市值的公司的，能夠誕生一家卓越乃至偉大的企業。

    在應對這個局勢的時候，我們始終相信，這個行業的初心是不變的，我們的初心就是為人民營造美好的生活。就像我們創始人宋衛平先生說過的一句話，管理模式在變，世界格局在變，氣候環境在變，科技進程在變，人文內容在變，但人們對美好生活的向往沒有變！無論用什么科技、用什么樣的商業模式，我們的初心不能變。

    這是綠城現在做的戰略調整，我們接下來的方程式是（人本+科技）×生態平臺。

    所謂人本，需要公司持續的研究數字生活新服務下的客戶消費模式、員工行為模式，持續開展基礎用戶體驗的服務管理與創新。

    所謂的科技，是我們要用科技基重塑管理及服務系統，連接自我與外界的資源與流量，實現用戶體驗和企業效率的雙向提升。

    所謂平臺，建立一個連接客戶群與資源服務商的平臺，確保客戶群的服務需求與資源服務商得到及時、精準、可持續的匹配。

    所謂生態，以平臺為基礎，構建以業主、資產、員工、伙伴為服務對象，所有參與者共享、共建、共生、共融，不斷發展、進化、迭代的服務生態體系。

    具體措施有這么幾項：

    1、構建以算法為支撐的服務體系，破解效率瓶頸。我們希望研發和拆解基礎服務和增值服務的業務人員操作流程，建立強大的中后臺系統，構建以算法為支撐的服務體系，提高服務效率與管理效率。最終希望實現新的服務價值鏈模型，以科技來驅動算法，以算法來構建生態，以生態來提高效率，以效率推動滿意度，最終實現數字生活新服務下的生產要素重新組織，從而實現生產效率質的突破。

    2、認真描繪客戶畫像，強化社區智能化的底層數據。精準的客戶畫像是開展社區生活服務的前提基礎，有效的觸達路徑是什么？哪些維度是重要的？怎樣的高效動態更新？這是我們面臨的非常重要的課題。希望大家都把數據放在非常重要的位置上，實事求是。沒有一家企業能夠真正的把客戶的畫像精準的描繪出來，這需要我們改變底層考核機制，從任務達成型考核，逐漸轉為客戶滿意度和任務達成型并重的考核，從以前任務滿意度達成的考核以借助為主要變成以過程為主去考核客戶的觸達，以客戶觸達來實現對客戶畫像的描繪。

    3、走出圍墻，重新定義規模。全球的三大航空聯盟給我們提供了非常好的示范。三聯盟。提供代碼共享，提供更大的航空網絡。公用維修設施、運作設備、職員，降低成本，為乘客提供性價比更高的機票。我們也一樣。我們只有走出圍墻，規模效應的差異化才能真正實現。而走出圍墻的前提是服務專業化水平的提升和實現共贏，所以我們需要去提升專業度。聯盟化是我們實現走出圍墻目標的出路之一。

    4、價值觀和公共關系。我們要去關注價值觀和公共關系，價值觀不僅僅是推動員工奮進的內部力量，也是推動社會認同的外部推手。企業有多大，責任就有多重。我們這個行業已經不再像十年之前、二十年前是房地產行業的附屬行業，是一個弱小的行業。隨著能力的提升，隨著在國民經濟里面的作用提升，隨著在社會基層治理里面發揮的作用越來越大，政府、社會、公眾都會給我們提出越來越高的要求。就像這次疫情，我們這個行業非常好的把握住了這個機會，從而國家出臺了一系列的優惠政策，給我們營造了良好的發展空間。但是，反過來而言，這次疫情是一次非常好的機遇，頭部企業在價值觀和公共關系上的投入是不足的。中國物業管理行業肩負著共創城市美好生活的歷史使命，我們需要一起重塑社會和公眾對它的認同，實現雙向激勵、正像循環，從而為下一步跨越式的發展提供更好的環境。

    最后想說的是，因為相信，所以看見。我堅信，通過在座各位的努力，通過行業所有從業人員的努力，我們這個行業必然會為國家美好生活目標的實現作出卓越的貢獻。我們這個行業必然會誕生一家或者數家偉大而卓越的公司，讓我們共同努力，為實現這個美好目標而共同奮斗。謝謝大家！