本報記者 周尚伃

    2020年，在疫情防控常態化的背景下，物管企業將如何突破邊界，在基礎服務之外創造更多的增值服務？當風口降臨，如何乘風借力，騰飛發展？又該怎樣創新求變，開辟物業服務新價值？

    12月25日，由《證券日報》社主辦的“2020第三屆中國房地產資本峰會——乘風•求變物業管理資本論壇”在北京召開。綠城服務集團行政總裁吳志華在論壇上發表主題為《服務讓生活更美好》的演講。

    物業管理的“盛世”

    吳志華認為，物業管理來到了一個“盛世”。“盛世”體現在高成長、高估值、高確定性、政策利好的優質賽道四大方面。當下，頭部企業有非常充沛的管理面積，給物業管理行業的未來帶來了非常好的成長空間和確定性。在“十四五”規劃建議里提到，推動生活性服務業向高品質和多樣化升級，加快發展健康、養老、育幼、文化、旅游、體育、家政、物業等服務業，加強公益性、基礎性服務業供給。推進服務業標準化、品牌化建設。

    “2020年北京、重慶等城市出臺了相應的物業管理條例，實行市場調節定價的動態定價機制；部分城市允許物業費在政府最高指導價基礎上上浮10%-30%，這都為行業奠定了非常好的基礎。而這幾年行業里的標桿企業、頭部企業不斷創新，乘風破浪、迭代前行。從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如本次論壇的主題所言‘突破邊界前行’，物業服務企業在不斷地突破邊界前行。”吳志華補充道。

    物業管理行業的護城河

    “在突破邊界前行的同時，我們靜下心來也要考慮一下，物業管理的護城河和短板到底在哪兒？在我們進入城市服務的生活、科技服務的同時，科技企業、城市服務企業、生活服務企業，包括互聯網巨頭，會不會進入物業管理行業？”吳志華對物業管理行業提出兩大問題。

    對此，吳志華表示，物業管理行業估值很高、成長性很強，具有非常強的吸引力，當前物業管理行業的護城河包括三方面：一是，品牌聲譽；二是，準公共服務屬性和監管的要求；三是，資源整合的能力。

    第一，品牌聲譽。物業管理行業極為特殊，房地產開發品牌與物業管理品牌往往結合在一起，物業管理的滿意度也與小區營建質量有關。換言之，物業管理的品牌聲譽并不單由服務創造，而是透過營建去積累。問題隨之產生，隨著第三方在管面積的擴大，營建和服務脫鉤，物業管理公司的聲譽可能下降。

    第二，準公共服務屬性和監管的要求。商品化的居住體系，構成物業管理服務的基礎。《民法典》《物權法》《物業管理條例》，構成準公共服務產品的法律體系。疫情之中物業管理公司出色的表現，也令政府更加認同物業行業的存在。

    第三，資源整合能力。物業管理公司善于對接甲方、分包需求、群體性客戶的消費模式。城市公共服務的開展逐漸開始以物業管理公司為樞紐。  

    物業管理公司的短板

    “當下，物業管理在擁有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。”吳志華提出，第一個短板，缺乏算法支撐的服務體系。為應對規模不經濟和人口紅利消逝帶來的發展瓶頸，物業企業正積極通過多種合作方式，開發數字化運維調配體系、多元社區平臺。以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成效，但尚未完成從量變到質變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。

    相較其他行業，科技投入不足（快遞、外賣、房屋經紀等領域，龍頭公司的科技投入動輒十億量級）。科技投入的不足，帶來的除了缺乏效率，還有對于人才吸引力的下降。至今為止，絕大多數物業管理公司的服務方式，都是“用戶提出需求，公司分配任務，員工努力滿足需求”。物業管理行業普遍缺乏龐大的中后臺體系，缺乏技術賦能，鮮有對社區需求的預測，也沒有基于這種預測的人力資源排布，更沒有針對預測所開展的前瞻性業務布局。

    第二個短板，缺乏人才。低工資的現實就說明行業缺乏效率，低工資的根源在于無法利用系統發揮人的潛力。不是年輕人的素質變差了，而是物業管理公司無法吸引、管理和提升年輕人了。

    第三個短板，缺乏差異的服務。社區生活服務附加值高，布局社區生活服務成為行業共識，社區生活服務是目前增速最快、毛利最高的業務，同時也是未來重要的業績增長點，但當前社區生活服務ARPU（即單位家庭所創造的營業收入）值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業務，服務差異度低。

    服務缺乏差異化，使得企業陷入價格戰的可能性增大。缺乏差異化的服務使得行業集中度很低，集中度很低又反過來阻止垂直能力的培養。行業有可能陷入低水平的競爭，可能在外部力量面前缺乏競爭力。這既表現為在社區生活服務層面行業始終未能培育出足以和垂直服務提供商競爭的實力，也表現為小公司溫水煮青蛙，寧可犧牲長遠保住能力，也不愿意納入大公司的生態系統。行業既缺乏規模，又缺乏效率，于是行業面臨被解構，被邊緣化的風險。

    行業之問

    大家經常在問，物業服務企業應該先增加規模還是先提高效率？如果要提高效率，物業服務企業是應該先更新科技系統還是先培育垂直服務能力？如果要增加規模，資金應用于產業鏈并購還是擴大在管面積？吳志華認為，“這些問題沒有誰先誰后，在行業目前的格局之下，這些問題必須同步解決，既要規模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務又要科技服務。正確的問題是，如何改變地上撿錢的傳統增值服務思維和盲目疊加的規模擴張思維，如何構建規模和效率的良性循環？這是我們要去解決的非常重要的課題。”

    吳志華表示：“第一，融合。資本市場賦能，上市物業管理公司賬面貨幣資金充裕，外延擴張潛力雄厚。第二，獨立運營和激勵。物業管理行業有非常好的基石，每家上市的物業服務企業大股東都給予了非常好的激勵機制，足以去吸引和保留優秀的人才。第三，科技成熟，最大的表現在成本大幅度下降。物聯網、人工算法、互聯網的成本都大幅下降。”

    吳志華表示，企業需要在每個領域都拼盡全力（規模擴張、品牌維護、SAAS外拓、基礎服務效率提升、生活服務專業能力提升等），市場空間如此之大，但被時代拋棄的威脅也近在眼前。

    策略方向

    綠城服務創始人宋衛平說過一句話，管理模式在變，世界格局在變，氣候環境在變，科技進程在變，人文內容在變，但人們對美好生活的向往沒有變！

    吳志華表示，這就是綠城服務當前的戰略調整，接下來的方程式是（人本+科技）×生態平臺。所謂人本，是持續研究數字生活新服務下的客戶消費模式、員工行為模式，持續開展基礎用戶體驗的服務管理與創新。所謂的科技，是以科技為基重塑管理及服務系統，連接自我與外界的資源與流量，實現用戶體驗和企業效率的雙向提升。所謂平臺，是建立一個連接客戶群與資源服務商的平臺，確保客戶群的服務需求與資源服務商得到及時、精準、可持續的匹配。所謂生態，是以平臺為基礎，以業主、資產、員工、伙伴為服務對象，所有參與者共享、共建、共生、共榮，不斷發展、進化形成服務生態體系。

    具體措施包括：

    一是，構建以算法為支撐的服務體系，破局效率瓶頸。研發和拆解基礎服務和增值服務的業務人員操作流程，建立強大的中后臺系統，構建以算法為支撐的服務體系，提高服務效率與管理效率。以科技驅動算法，以算法構建生態，以生態提高效率，以效率推動滿意度。最終實現數字生活新服務下的生產要素重新組織。

    二是，描繪客戶畫像，強化社區智能化的底層數據。底層考核機制，從任務達成型考核，逐漸轉為客戶滿意度和任務達成并重的考核。客戶滿意的前提是客戶觸達。以客戶觸達實現對客戶畫像的描繪。精準的客戶畫像是開展社區生活服務的前提基礎，有效的觸達路徑是什么？哪些維度是重要的？怎樣高效地動態更新？只有空間數據、沒有客戶畫像的底層數據，是不足以支撐智能社區的發展的。

    三是，走出圍墻，重新定義規模。只有細分服務走出在管面積的圍墻，規模效應和差異化才能真正實現。走出圍墻的前提，是服務專業水平的提升和實現共贏。聯盟化是實現走出圍墻目標的出路之一，走出圍墻的根本在于提升專業度。

    四是，企業有多大、責任就有多重。新時代卓越的企業，越來越依賴于獨特的價值觀驅動。價值觀不僅是推動員工奮進的內部力量，更是推動社會認同的外部推手。商業模式的鍛造需要低調潛行，新業務的試錯無需張揚，但價值觀的樹立不能低調。中國物業管理行業肩負共創城市美好生活的歷史使命，需要重塑社會和公眾對行業的認同，實現雙向激勵、正向循環。

    最后，吳志華表示：“因為相信，所以看見。通過行業所有從業人員的努力，物業管理行業必然會為國家美好生活目標的實現作出卓越的貢獻。物業管理行業必然會誕生一家或者數家偉大而卓越的公司，讓我們共同努力，為實現這個美好目標而共同奮斗。”

（編輯 上官夢露）