| 主持人：不平凡的2020年即將過去。受新冠肺炎疫情影響，今年我們在不停見證歷史的同時，也迎來了百年未有之大變局。全面變局之下，個人生活、企業命運、行業周期，我們需要重新審視與思考。 |
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主持人：回顧物業管理行業近幾年的發展，物業服務企業正逐步從房地產開發產業鏈末端獨立出來，轉變為有著豐富商業內涵的市場主力。那么在雙循環新發展格局下，物管企業該如何突破邊界，進一步發展壯大呢？
今天這場論壇，幾乎聚齊了所有的頭部物管企業和相關機構，希望大家能夠暢所欲言，為物管行業建言獻策。下面，向大家介紹出席今天論壇的嘉賓：
經濟日報社副社長 趙子忠
中指研究院常務副院長 黃瑜
碧桂園服務執行董事兼總裁 李長江
彩生活董事長 潘軍
雅生活集團總裁兼首席執行官 李大龍
綠城服務集團行政總裁 吳志華
正榮服務執行董事兼行政總裁 黃亮
世茂服務控股執行董事兼總裁 葉明杰
弘陽服務集團總裁 楊光
奧園健康生活集團常務副總裁 雷易群
鴻坤物業總經理 吳國卿
萬物梁行北京區域總經理 趙振興
恒大物業北京公司董事長 楊健峰
鑫苑服務CFO黃波
新城悅服務集團首席戰略官兼董秘 尤建峰
特斯聯副總裁 謝超
睿信咨詢總裁、睿觀研究院院長 郝炬
中信建投證券房地產兼建筑行業首席分析師 竺勁
證券日報社社長、兼任農村金融時報社和中國書畫雜志社社長 陳劍夫
證券日報社副社長 田米亞
證券日報社副總編輯 馬方業
證券日報社副總編輯 張亮
證券日報社副總編輯 彭春來
此外，還有其他物管企業和機構嘉賓也出席了本次論壇，在這里再次對所有參會嘉賓表示熱烈的歡迎以及衷心的感謝。
應該說歲末年初也好，在此相聚尤為不易，今天我們用一個特別的視角去審視中國房地產行業，審視物業和我們生活之間的關系，以及未來行業發展變局顯得額外有意義，剛才這些大咖的名字大家都聽到了，一會兒他們都會來到臺上跟我們分享真知灼見。
接下來，讓我們用熱烈的掌聲有請經濟日報社副社長趙子忠致歡迎辭。 |
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趙子忠：各位來賓，各位朋友：
下午好！很高興參加證券日報社主辦的“第三屆房地產資本峰會暨乘風•求變 2020物業管理資本論壇”，我謹代表經濟日報社社長兼總編輯鄭慶東及經濟日報社編委會預祝論壇取得圓滿成功！
對全國物管企業來說，今年是“天降大任”的一年。在新冠肺炎疫情的防控工作中，物業成為疫情聯防聯控最關鍵的防線之一。一方面，優質物管企業除了完成小區日常物業服務外，還積極承擔了防疫部門、社區、街道、公安、住建部門委托的相關工作，為保障業主健康和生命安全，打贏疫情狙擊戰做出了重要貢獻；另一方面，疫情也重新定義了物業管理行業，即在提供有溫度的服務同時還要提供抗風險服務。在疫情防控常態化的背景下，物管企業如何突破邊界，在基礎服務之外創造更多的增值服務也值得業界思考。
2020年，物業服務行業也迎來了新的發展機遇。今年《政府工作報告》中提出:“新開工改造城鎮老舊小區3.9萬個,支持管網改造、加裝電梯等，發展居家養老、用餐、保潔等多樣社區服務�！眻蟾孢�重申“房住不炒，因城施策”的政策主基調，住宅逐漸回歸居住屬性，品質和服務成為業主關注的首要對象，房地產服務行業的重要性愈加凸顯。
值得注意的是，10月底，發改委會同財政部等13個部門印發了《近期擴內需促消費的工作方案》，指出要推動物業服務線上線下融合發展，搭建智慧物業平臺，推動物業服務企業對接各類商業服務，構建線上線下生活服務圈，滿足居民多樣化生活服務需求。這是國家層面第一次把物業管理納入擴內需的核心領域，也是政策層面第一次明確鼓勵物業管理公司依托科技賦能，開展社區增值服務。
無論是今年的《政府工作報告》還是《近期擴內需促消費的工作方案》，可以說，都為物管企業發展社區服務提供了戰略指引。我們也看到，眾多物管企業正在充分深挖客戶多元化需求，并紛紛升級品牌戰略，奔赴資本市場“乘風求變”。不僅房企將之視作當下存量市場中最大的風口，包括互聯網巨頭、銀行、券商等在內的多類企業機構和投資者也均在積極參與。物管企業也從房地產公司的附屬轉變為有著豐富商業內涵的市場主力，承載了更多科技和管理創新的豐富場景。
同時，當下技術革新賦能物業服務的步伐也在加速。5G、物聯網、大數據、人工智能等數字化技術大大提升了物業服務水平、優化了物業服務體驗，并助力物管企業拓寬增值服務渠道、發展多元化服務以及加快推進智慧社區建設，實現收益多樣化的新運營模式。
習近平總書記說過，“不斷地追求幸福美好的生活,是永恒的主題,是永遠的進行時�！碑旓L口降臨，如何乘風借力，騰飛發展？又該怎樣創新求變，開辟物業服務新價值？希望在今天的論壇上，各位企業管理者，行業專家可以受到新啟發、產生新火花、醞釀新動能，一起攜手共進，為打造人民群眾幸福美好生活添磚加瓦。
最后，再次預祝本次論壇取得圓滿成功。謝謝大家！ |
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主持人：謝謝趙社長精彩的致辭。我相信這個致辭當中，既有對行業發展的期許，又有很多新的展望。而且，剛才我聽到這樣的致辭，我的感受是，這是一份非常有專業化水平的致辭。在當中我聽到了一些關鍵詞，從宏觀層面來說，物業行業的物業服務意味著什么？意味著在內需當中怎么能夠更好的高品質的擴大內需，讓內需通過服務和產品為整個中國的經濟尋找到新的動能和方向，不斷地進行有一個新的引領和引擎。同時更為重要的是，從在座的每一個嘉賓角度來說，美好生活，趙主任最后提到了對于美好生活的創造，其實是與物業服務休戚相關的。
所有的朋友在疫情將近半年的時間里都感受到了，自己家所在的小區，自己的朋友、親戚所在的小區，好的物業和一般的物業、甚至是不太好的物業之間有天壤之別的實際生活感受。更為重要的時間，我們探討物業服務對于房地產行業的發展能帶來什么新的思考？我相信這也是我們的行業在過去一年當中矚目的新的能夠帶來增長的創新點和創新力。
今天，在房地產的硬件條件來說，大家在追求產品力、追求產品的不斷迭代，但是在服務層面，除了在前期營銷的層面提供更好的服務之外，更為重要的是很多物業公司誕生于房地產企業，扎根于房地產行業，只有他們的服務更加到位了、更加優質了，才會為行業帶來新的動能。
接下來，要請的這位嘉賓是我的老朋友了，我和黃院長認識十幾年的時間，他們一直在扎扎實實的做數據行業的梳理事情，十幾年前大家對數據不重視，但今天數據是最為重要、最有價值的資產之一。接下來我們就來聽聽他的這樣一份報告《物業行業發展回顧與展望——資本與技術賦能行業新發展》。有請！ |
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黃瑜：非常榮幸來參加這次物業管理資本論壇，同時也非常榮幸和《證券日報》聯合出品《物業行業的投資價值白皮書》。剛才趙社長高屋建瓴的給大家提出了很多的期許，給我們這個行業提出了很多期許。那么，接下來把中指研究院對物業行業的發展策略的洞悉研究給大家做一些分享。
今天出品的《2020行業投資價值白皮書》也有很多數據，大家可以去看。今天分享幾個重要的點：第一，擴規模。為什么擴規模？從系統的研究，現階段物業行業的發展策略很重要的一點就是要擴規模，擴規模仍然是主旋律，同時把擴規模主要的途徑進行總結。最后，把最新企業的發展模式進行洞悉研究。
為什么要擴規模？這個是我們總結的，從2000年到現在，包括到今年底累計的全國商品房的銷售面積做了一個系統總結。到今年年底會超過200億平方米（包括住宅和非住宅）。同時，中指研究院對“十四五”期間最新在做一些相關的預判。住宅的商品房面積還會有67.8億平方米，加上中央現在非常重視保障，會有近30億平方米的保障房。這樣的話，新增住宅還有90億平方米。同時，中央在“十四五”期間的發展規劃里面明確說明了，要對2000年之前主要的社區進行相關改造，任務是22萬個小區。面積初步估計32億平方米，這是未來可增量的空間。從這個角度來看，市場潛力是非常巨大的。
同時，我們也把截至2019年底前十的物業公司，面積總共只有23.5億平方米，大概占了10%多一點。房地產前十的企業，從銷售模式上超過了30%，銷售面積也是30%左右。從這個來說，差的是比較遠的。
再反過頭去對比，無論是從資本的軌跡，還是房地產行業發展的軌跡，整個房地產處于2010年的階段水平，2010年萬科首次上千億，滯后房地產整個行業發展十年。過去講房地產白金十年，還沒有過完，物業服務企業會迎來最好的黃金十年。當然，也因為此資本市場給我們寄予了更多期許，房地產企業估值遠遠高于中介等等，五六倍甚至十幾倍。正因為此，物業公司上市數量逐年增多。
物業企業發展的軌跡，研究企業發展軌跡的時候，更多的會基于芝加哥產業經濟學派的結構、行為和績效模型進行分析，如果要從這個模型進行分析的話，這個行業處于一個起步階段。如果在處于起步階段的時候，仍然屬于擴規模，對于我們來說這個時期是非常重要的，這個時期的企業特點仍然是規模小，我們剛剛超越百億，今年李總可能會超越百億，同時企業的數量也是不多的，超過了十多萬家，企業的市場化程度偏低，更多的依賴于母公司。服務以基礎服務為主，同質化非常嚴重。如果結合這幾個企業特點，這個階段企業行為仍然是以擴規模為主要趨向。
擴規模仍然是現階段發展很重要的王道。怎么擴規模？我們把企業的舉動進行了系統的分析�？梢钥吹�，整個物業公司在過去的一兩年當中，大家首先把服務的范圍進行了擴展。服務的范圍里面，牽扯到各個業態、各個方面。我們統計了，最多的統計數據將近30多個業態范圍。這30多個業態范圍又進行了系統歸類，有住宅的，有商辦物業的，商辦物業的包括很多，寫字樓、商業園區、城市服務、道路、園林、河道等等，還有公共類的建筑，包括醫院、學校等等方面，這是屬于大類。其實，小類的話還有很多很多，所以大家把服務的范圍進行了大幅度的擴展。
這是系統中統計的數據，這里面有兩組數據，一組是2000年-2019年年底面積前20的城市，包括住宅和非住宅，仍然是市場主流的市場。另外，連續三年以來賣地比較多的城市也進行了系統的統計和分析，這些地方對我們來說一定要占據主要的戰場，交易比較活躍，成交面積也比較大，市場空間自然也是市場的主流。
企業的辦法也是非常多的。一方面，承接兄弟公司的市場開發量；另外一方面，目前來說并購，特別是在過去兩年當中，并購也是很重要的主流。我們把近兩年來主要的并購進行了統計。這些總量為上市公司擴大規模作出了很重要的貢獻。積極參與市場化投標。中指系統數據庫里也有很多，無論是投標項目還是數據統計，他們都積極找尋機會。
企業不僅是把面擴大，服務的范圍擴大，還把服務的價值進行深挖。服務的價值深挖，更多的是基于已經構建的物業服務大的范疇，基于這個場景來進行深挖服務。我們最近也把各個公司所有的各類服務，基于住宅社區的服務，基于公共醫院的服務、學校的服務，以及寫字樓相關的服務進行了系統的羅列，超過了100門類。但是，大的門類還是跟高頻的生活居家等等關聯的衣食住行，特別是住和食是很重要的剛需，也是能很容易給我們帶來真正收入增長的項目。我們也列出了幾個主要的企業增長服務特別大的幾個，比如說碧桂園的拎包入住等等，廣告的服務也增長的非常好，綠城基于教育的服務也增長的服務，雅生活基于綜合生活的服務也做得非常好，這些都是很重要的跟居民生活、日常生活更加緊密的剛需服務。這些服務也是大家重點要去關注的。
同時，大家最近都在比較關注團購，最近我們也在結合反壟斷也好，包括大鱷社區團購也好，以及特色的團購也在做系統的梳理研究。我們后來發現，物業公司具備天然的優勢，這個優勢是什么？代理團長。我們把“代理團長”幾個關鍵詞進行了梳理。第一是代理團長，第二是以銷定采，第三是門店+自提，第四是團購載體。本身也在開展各方面的相關服務，包括跟便利店的店長屬性是非常匹配的。另外，以銷定采，擁有社區里精準的數據，也了解客戶的畫像，同時很重要的一點門店+自提，從這個角度上來說，我們擁有社區的公共資源，可以進行短期倉儲。并且，一線的員工也可以閑暇時間進行配送，這是現有的很重要的一個優勢。當然，團購的載體，有時候說到了一定程度團長可能會被大的平臺所取代，但是我們代理團長這個角色一定程度粘性會高，因為你還是占據一公里，這個優勢被取代，還是有先天優勢的。物業公司怎么用合作也好，用自己的方式進行社區團購，把這一點做深做透我們認為還是有機會的。特別是在現在反壟斷，包括一系列限制大鱷的過程中，我們認為機會點是存在的。只是結合怎么樣把社區的增值服務，包括深挖服務價值化做深做透。
另外，我們做到今天要擴規模，要用“四化”作為很重要的保障。
一是標準化。確實，我們做到今天特別是企業要規模的時候，一定要建立一套標準化的服務體系進行系統的梳理。碧桂園在建立自己的新物業標準。時代在建立“三維四庫”（音）服務標準。有了服務標準之后，便于團隊保持一定的服務水準，也形成一個易復制的服務模式。
二是品牌化。現在不僅是把原有的品牌做強。確實是，物業服務是一個輕資產的東西，服務品牌是非常重要的一個元素。同時，我們還要做什么更廣泛的物業服務，要注重細分領域的品牌，要打造細分領域的專業品牌。
三是專業化。一定要把人才的水準進行提升，要做的事情不僅是原有的基礎服務，還有更多范圍的服務，還要做更多的增值服務，一定需要各類人員、多元人才，金融也好，零售也好，教育也好，科技也好，需要更多的人才實現專業化。
四是智能化。社會發展到今天為我們提供了很多智能化工具，怎么利用互聯網、利用AI技術降本增效，對我們來說也是一個很重要的舉措。
如果我們用標準化、品牌化、專業化、智能化對我們擴規模來說也是一個很重要的品牌元素。
怎么具體的擴規模？要發展還要形成一定的模式去做擴規模。我們最近對主流的企業模式進行了系統洞悉、分析、研究。這是我們總結的碧桂園，今天李總在這兒，新物業的模式，立志做的是新物業的服務商。四新：新科技、新服務、新業態、新價值，以基礎服務為主，構建了A、B、C、D、E幾個服務主題，基本上高頻，可能是低附加值的，累活都自己干了。同時保險經濟、社區傳媒以及蟲蟻防治等等專業性的服務又是高價值的服務，一方面是收購專業公司，或者是跟專業公司進行合作，以這種方式構建大社區管理和大物業管理的平臺，形成橫向鋪面、縱向延伸構成大的新物業服務體系。這里需要有一點提醒大家，中國的物業公司只有碧桂園提出來了，蟲蟻防治業務。在三年以前研究美國的公司，最大的一個公司叫Servicemaster，蟲蟻防治的收入能占收入的50%左右，所以是非�？陀^的。當然，中國發展有一個階段，但是這項服務也是值得大家去關注的。
另外一個可以看看雅生活。一直遵循企業成長的曲線，特別是企業價值成長的曲線，來不斷地實現自己的增長。一方面，把基礎物業不斷做強，同時把面不斷延伸，更多的是通過收購把自己的盤子做得更大。也立志做的是智慧城市的服務商，把面做大為主。一方面是把一條曲線、兩條曲線、三條曲線，做到今天更多的是把服務范圍做大，做成服務集成商。
第三個是保利，保利是央企，有先天的優勢。不僅是利用央企的優勢布局大物業，包括城市相關的服務，城市軌道交通，包括景區、機場以及景區的消防等等，可能跟安全關聯的，需要央企來做貢獻的事情進行基礎布局。更主要的是，把社區服務的生命周期全場景打造系統的服務品牌，包括親情和院做住宅品牌，東方禮遇做高端住宅品牌，星云企服做商辦，鎮興中國做城鄉服務品牌，確實覆蓋面很廣，但也是有難度。一般企業要效仿的話有難度，從央企獨特的特色來說，做這些服務有先天的優勢。
另外一個可以看一下萬科。萬科在今天這個時候又提出了一個新的概念，構建新的服務，更多的是要致力于做“空間科技的服務者”�？臻g科技要構建一個智能化的、數字化的服務平臺，基于人工智能、大數據、智能傳播的一系列先進技術構建賦能平臺。不僅對內提升內部運營管理的數字化、設施管理的數字化以及業務流程的數字化，同時希望給更多的企業賦能。同時也希望做的是，用科技的工具構建空間服務商。空間的服務商更多構建的是資產管理式的模式。比如做社區空間的服務，以原來的萬科物業為基礎進行系統的資產的一系列服務，包括延伸出房產交易的平臺和樸鄰發展等等。同時，跟戴德梁行進行相關的合作，構建成了一個合資公司叫萬物梁行，做商企物業的運營商。構建了一個品牌叫“萬物云成”做城市服務商，構建了三個體系建大的物業，也是做大物業，更多的強化科技的元素。
最后，對于中小企業也進行了系統的研究和梳理。我們覺得中小企業未來到底怎么發展？
第一，深耕區域，扎實做好主業。沒有辦法，只能把現有的區域深耕，提升區域的競爭力，把服務力和強勢品牌構建起來才能立足。才能和進來的大鱷有競爭的優勢。
第二，某種程度上要合作，通過合作給自己賦能。科技的東西，以及相應的平臺性的東西，更主要的是通過合作會更好，因為這種投入是非常大的，也是長期的。希望大家合作給自己賦能，也是一個選擇。
第三，現在大家在準備上市，也在做一些上市準備。我希望更多的企業做更多的打算和考慮，我們有時候在企業發展過程中，與一些上市的公司或者已經有品牌的公司進行合作，甚至是合并，與他們共成長也是一個很好的路徑。我們把行業賽道投資估值的幾個階段也進行了分析，現在已經到了30倍以上的，物業公司中位數大概在36倍，我們已經超過了30倍。某種程度上來說，選擇一個合適的時機是實現資本市場溢價好的選擇，這是大公司最新的發展路徑和模式。我們也研究出了中小公司怎么發展的建議。
第四，從并購的角度，基本上都會在一半甚至一半以下。在這個時期要享受比較好的，如果現在是30倍-36倍，可能15倍以下可能是市場并購合理的區間值。如果一旦降到10倍的值，并購合理值可能就是5倍以下了。某種程度上來說，選擇一個合適的時機給自己選擇一個好的博家也是一個資本市場溢價好的選擇。這是大公司最新的發展路徑和模式。我們也研究出了中小公司怎么發展的建議。
今天的會議平臺，把我們最新的研究和對市場的東西、企業的東西做了一些分享，特別希望我們這些成果對大家2021年的發展有所幫助。謝謝大家！ |
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| 主持人：感謝黃院長的精彩的分享，在剛才黃院長提到了，現在是為服務企業發展黃金十年，現在擴規模將會是主旋律，同時黃院長提到了從經營范圍以及社區團購風口都給大家提供了擴規模的途徑，可以說是干貨滿滿，再一次感謝黃院長。接下來這家企業成立于1992年，經過28年穩健發展，市值已經超過了1500億港元，穩居行業第一，一直秉承著“一切以業主為中心”的服務理念，依托強大的線下服務體系，提供全生命周期服務，致力讓業主體驗物業服務的美好。這家企業就是碧桂園。下面有請碧桂園服務執行董事兼總裁李長江帶來主題演講。 |
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李長江：今天分享一下碧桂園的做法，包括對于資本市場物業行業上市以后的看法。
剛才我看黃院長2020年上市是17家，其實所有的資本在評價一個公司的時候，無外乎這些指標：財務指標、經營指標、服務指標。實際上印證了另外一個，大家對于未來該怎么判斷，從企業上市角度來講，我們總結一條叫隨便你怎么講，隨便你怎么做，這幾個指標是看得見的。因此，我們在這35家物企，從2014年到現在差不多6年時間，整個行業在資本推崇下發展非常迅速，但是企業既要去滿足資本的需求，同時又要去把服務做好，這實際上既要做服務，又要做經營，對于企業管理者是不容易的。
關于碧桂園物業，確實這幾年公司的高速發展，也贏得了一些榮譽，也得到了一些朋友們的認同，無論是企業的排名，還是我們做服務的時候業主的評價。當然我們很清楚，未來行業的發展更重要的是離不開科技的發展，就目前而言，我們在踏踏實實做一些事情，比如我們的服務機器人，明年要上，并且拿出了我們的預算，落地多少臺，以及KPI指標；我們對人才的招募，昨天跟團隊講的時候，如果這方面的人才招不到，不好招，一定是我們的開的價格、條件不好。如果你覺得他值100萬，他開出的是500萬，就不講價，在科技這方面的投入我們是全力以赴的。
如果要說碧桂園未來做到什么樣子？前幾天接受記者采訪的時候我講過，未來什么樣物企站在真正的高位上，得到市場和客戶的認同？對于我們自己而言，我們的確定義為一定要做國際領先新物業服務集團，正是因為這樣，我們所以在聚焦哪些業務，最后要怎么做？我們現在的布局，剛才黃院長講了無論是股權的合作，還是新業務的開發，以及相關布局都是為未來做準備的，有一個投資者問我一個問題，他說“李總，從2021年開始你五年之內達到千億營收，你怎么可能做得到？你怎么做呢？你能不能告訴我你的比例是怎么來的？”業務結構的比例。其實無外乎這些業務。
第一是物業服務，含商業。
第二是城市服務。
第三是增值服務，這是三個主航道。當然也許未來我們還會在科技上，科技產品上，科技的專利上甚至操作平臺上有所收獲。
如何看待物業服務行業在資本市場的市值？
我覺得經歷了這么幾個階段；第一個階段是發現，這個行業還可以。第二階段是當一些領頭物企進入以后，財務數據很好的時候，真的還可以。第三個階段到上市物企越來越多的時候，資本對于這個行業越來越了解，去找究竟哪些企業可以�，F在已經到了知道哪些企業可以，哪些可能還要努力的企業。
收并購股權的合作；其實在我看起來，在兩三年前曾講過，包括碧桂園物業在內，我們在做股權合作的時候，收并購的時候，務必想清楚為什么收并購，收并購在做什么，想得明白。因為規模而規模嗎？大家注意了，眾多的收并購回來的企業有可能出現嚴重的 “消化不良”，并沒有達成過去在合作的時候要達成的目標。“消化不良”最主要的不良是團隊融入、機制融入、標準融入、文化的融入，實際上這些問題不解決帶來的是，消化不良沒有達成目標，并且還把身體搞壞了。因此，我們說把控風險增強內外部的吸引力，同時要將收并購回來進行后評估，然后反饋給我們前線的團隊。
碧桂園物業、碧桂園服務每一年談的物業公司非常多，但是事實上我們真正簽字付款非常少，我們首先想到的是融入的問題，也正是因為這樣，所以這三年左右的時間，兩年多的時間，跟我們一起往前走的物業公司一直有一個說法叫所有的企業跟我們一定是門當戶對，一定是志同道合。“門當戶對”指的是有共同的理想，今天跟你合作無論是收益50億，還是60%、70%的股份，我們有沒有目標，三年、五年的時間再造現在的公司五個、三個；如果僅僅是一單生意真的容易出現“消化不良”�！爸就篮稀�，我們要有情懷，我們不僅僅是做這個做那個，要真正讓客戶受益，投資者受益，員工受益。
住宅物業管理，我們在做細分的時候，我們在做規劃的時候說，如果用五年左右的時間，住宅的收入達到多少百億，商業達到多少百億，城市服務會達到多少百億，增值服務，并且對應利潤是多少？整個戰略是非常清楚的，然后我們的團隊是非常明白的，所以在做業務的時候，每一個專業團隊都很清楚，我做這一塊是為了誰服務的，為什么要這樣做？我們現在已經成功布局超過數十個城市的城市服務，然后再進一步落地生根，進一步深化所在城市的大物業管理和雙輪驅動的問題。
在上個月初的時候提出“新物業”，我們也講了自己的觀點，我們是做什么的？不是做什么的。我們也知道未來我們的路在哪里？我們也知道根據現在的行業發展，我們可能遇到的困難是什么？所以持續創新品質這是我們的基礎，好服務，我昨天發了一個朋友圈，真的是好服務才有萬有引力，好服務才是真正的萬有引力。
城市服務：中國的物企無論大還是小，如果不能談一下城市服務的也都不是物業企業，但是這是一個好事情，大有大的難處，小有小的容易的地方；有一個方面城市服務，我們不僅僅做城市服務，我們還做城市的運行，去年同天津市政府簽了幾個大型的舊房改造的小區，通過了僅僅不到一年的時間，目前的效果真正做到既做服務又做運營，效果還是非常好，因此，這種城市落地生根會進一步輻射到周邊市、區，最后真正是整個城市的服務才有可能去實現。而城市服務不是簡簡單單物業企業、物業行業現在所做的這一切，這就是剛才黃院長提醒行業注意，碧桂園物業已經開始從病蟲害防治開始，我們就是看到這一步，我們要跟城市的管理者，我們要跟城市居民需求相吻合。
智慧服務：其實很多的時候智慧服務講起來服務，做起來難。我在不同的城市跟城市管理者在描述的時候，我是這樣講智慧服務，包括機器人的服務，包括疫情檢疫有效果的服務，怎么上科技手段。舉一個例子，2021年下半年碧桂園的小區從清潔的角度，地下停車場至少有兩種機器人在掃地，小區園區的道路至少有無人駕駛還是大型一點的掃地機在掃地，居民住的洋房樓層是有機器人在爬樓梯，按電梯，樓層上掃地，當它感覺自己的能量不夠的時候，它會按電梯自己下來充電。到2022年，可能我們的綠化機器人，我們的安全機器人在城市里面走的時候，在正步走，通過平臺幾十個機器人激活，這是容易產生畫面感的，因為我是做服務的，做物業服務，融合于這個時代，我們講新時代新物業就是這樣一個概念。
其次，我們還是有一些使命的，如果現在排名第一物業企業不愿意做嘗試和投入的話，這個行業還有發展嗎？雖然說每年投入1個億，2個億對于我們來說很有壓力，但是我們的的確確，在這樣整了以后為行業爭點光，也整出一條讓城市管理者、城市居民、業主、客戶喜歡的跟時代接軌的服務方式和方法。
社區生活：我記得我在2017年講過物企未來決戰的主戰場是“增值服務”，就行業發展到現在而言，我們在內部叫1+7、1+8、1+10，1是管理者，8和10是8條線、10條線，叫業務線。我們可能從收入，從收益的角度，黃院長你們給我們提了一個“最會賺錢的物業公司”，這一點我們絕對是名副其實的。但是事實上，物企增值服務模式還在不斷地進化過程當中，還沒有完全定型。眾多的中小企業還難以形成真正的模式，沒有規模，沒有客戶，并且項目分散，不可能形成做多做大的效益。
我跟大家講，透露一個商業機會，五天前我們跟一個企業談到社區傳媒的時候，我們可能弄了一個大單，另外一個大單落地，每一個大單的落地讓我自己感覺到由這樣一個行業可以看到那個行業，所以過去我們物企是自己去找資源，來為我的業主服務，現在社會資源來找我們然后服務于我的業主。包括現在的新零售、團購、團長，我們跟幾大互聯網公司是重疊的業務，他們做的生鮮的產品，離開物業談生鮮，這不是空講，今天下單明天到貨，反正過了24小時不可能鮮。同時物企很難去做真正的生鮮，不但賺不了錢你還虧，同時業主還不滿意。因此，從社區增值服務產品角度，我們還在繼續努力。
謝謝各位！ |
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主持人：謝謝李總。講的特別好，而且講的內容很豐富、很專業。確實，作為整個物業行業的領軍企業，他們很多的經驗分享確實都是一點一點積累出來的。這種經驗，我相信對于整個行業的發展、對于很多企業都有很多指引。
下面我們再來說這樣一家公司，它是一家集物業服務、資產運營、社區服務為一體的科技型、綜合型物業服務運營集團。自創立以來，一直秉承“為客戶創造價值”的核心價值觀以及“把社區服務做到家”的品牌理念。
有請中國物業第一股彩生活董事長潘軍帶來主題演講。 |
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潘軍：非常開心剛才聽了黃院長和李總在講整個行業如今站在了一個新的風口。六年前，彩生活上市的時候，我當時預言，十年內中國一定會有100家上市公司，而且物業行業一定會出現超千億市值的公司。
今天，大家都看到了，物業行業確實占到了資本的風口之上，而且也出現了碧桂園服務這樣的超千億市值的公司。作為第一家在香港主板上市的物業公司，這個故事是我從2012年開始講，從互聯網的流量入口對比來談談物業行業的未來。所以，走到今天，我認為這個行業迎來了風口，迎來了夏天，但是我們一定要想，我們會有冬天嗎？我想給大家看一組數據。
為什么我會站在這兒來談關于社區溫度的問題？其實在十年前，我還是物業協會副會長的時候，建議物業管理行業改名字。改成什么名字呢？我認為，下一個風口接替物業行業的叫社區服務行業。我建議，物業管理行業協會改名叫社區服務行業協會。為什么？因為物業管理協會是對硬件維修服務的行業，而這個行業已經兩百年了。大家看一下估值，我在這里做了一個整個港股的。
今天我是來風口上講反思的，因為我覺得彩生活是值得反思的。因為我們也曾經擁有40-50倍的市盈率，我們現在在反思。為什么？我們再看一看。
物業管理行業在全球已經二百年了，不值得夸耀。為什么？因為物業管理行業的鼻祖，全球五大行平均市盈率12-15倍，看看他們所做的，世邦魏理仕的營收已經接近15億美元了，我們的物業行業還沒有一家。我們為什么會有這么高的估值，是因為我們的PE高。為什么世邦魏理仕在利潤等等，因為市贏率只有15倍，但利潤完全超過了中國所有物業行業的利潤。碧桂園有80倍的市盈率，而世邦魏理仕只有15倍的市盈率，但擁有120億美元的市值。所以，我們看一看，我們講增值服務的時候，我們要看看我們跟別人有什么區別。
大家來看看五大行。物業服務、物業租售、評估與估值、投融資管理，我認為，這是所有做中介行業的必由之路。我們來看看國內物業管理。物業管理的收費是不是還占到70%？社區商業有多少收入？社區養老、社區金融等等。我們的估值有那么大的變化嗎？我們再看看五大行，五大行沒有母公司，沒有增值服務的收入，物業管理只占總收入的30%。股東對于企業的毛利超過30%，覆蓋物業的全價值鏈。如果不突破這個魔咒，彩生活的今天是明天所有物業管理公司的未來。
世邦魏理仕已經上市十幾年了，彩生活上市六年，在座的很多上市物業公司不超過三年，我們沒有什么可驕傲的。我們要做的是必須升維。我們看一看國內的物業公司，看看我說的是不是實話。大部分的營收來自于控股股東的關聯業務。為什么A股只有兩家上市公司？因沒有大股東，早就跟大股東割裂了。我相信有做資本、做投行的，可以對標我們的過去、我們的未來。
我在這兒提一個命題。什么命題？我們的門檻高了。我們跟長江總都比較熟。大寶說了，我們的“籬笆門”那么管用嗎？我們的社區門口是不是守著貝殼？貝殼是如今房地產第一大股，超過了5000億，已經等于萬科+中海的市值了，等于碧桂園+恒大+盈創的市值了。為什么？就是因為把我們的籬笆門踹開了。美團、阿里巴巴、京東等等都是在我們社區里面做生意的。所以，從我做物業十八年，包括創建彩生活的第一天起，所探討的就是一個命題，就是物業如何做增值服務。
如何做呢？我認為，做物業的只有一個優勢，就是我們距離客戶最近。而只有把這一點做到位，物業管理才能升維。怎么升維？剛才長江總談了，很感謝資本市場給了我們一個千古未有的機會，錯過這次機會，從此不再有。
我花了一年的時間說服了騰訊的五個創始人之一，叫曾麗清投資了彩生活。第二，在2014年老虎基金在最關鍵的時刻投資了彩生活。后來老虎基金說，通過對物業管理輕資產的運營，確實聞到了一點互聯網的味道。而我們的未來，我們在做什么？為什么我反復在提小區是我們最關注的目標，但是真正的具有靈魂的小區叫社群，因為我們只有擁有了業主對我們的用戶，我們才可能成為一個真正的流量入口。所以，我們要把小區打造成社群。
諸位，小區跟社群有什么不同？小區是一個物理名詞，社區是一個社會學的名詞。社會學對社區有一個非常明確的標注和定義，1885年德國一個社會學家第一次提出了關于社區的理念。
第一，有邊界，一定是有邊界的，去西方也有邊界，不是簡單的一個圍墻，圍墻式的；
第二，有共同的價值觀。我去中國臺灣看到社區，我把相關社區的理念也引回了大陸。我們開始做“社區公約”�；谏鐓^的特點，在社區公約的最大集約束之后，一定要有對于小區共同的理念。比如說，舉個例子，我在中國臺灣看到了一個公務員的小區。他們認為什么是社區，他們是一個小區，但他們叫“社區公約”。我們一定要遵守共同的理念。
怎么形成的呢？
第一，一定要讓小區變成社區，大家有共同的理念；
第二，讓社區擁有溫度；
第三，要有真正的社區服務。
這次的疫情充分展示了物業管理行業的上升空間。是什么？是社區。社區是中國社會的細胞，是中國政權的基礎。在民政部有一個司專門分管這個，較基層政權與社區建設司。這是我提出的。為什么我們要從物業管理物的管理提升到人的服務，最后到社區的融入。這是我今年開始提的關于社區的融入問題。所以，未來我們必須要升維。
怎么升維？要真正意義上讓社區的居民融入進來；第二，要和黨建結合起來；第三，要和街道辦、居委會、社區工作站打通起來。最關鍵的，要和業委會真正形成互動。
溫度意味著什么？意味著環境。我們的地球溫度是17度，人體的溫度是37度。變一度都會變成一個另外的物體。比如說地球，如果17度升1度，會產生什么變化嗎？冰川會有70%的消融，地球的物種會產生上百萬個物種的消亡，這就是溫度的重要性。
在三年前我提出了一個新的邏輯，叫“社區溫度”，來替代一個名詞，我們用了一個三十年的名詞，我認為應該被淘汰掉，叫“客戶滿意度”�？蛻魸M意度應該從物業行業或者從社區服務行業剔除掉，為什么？那是開發商考核物業管理部門的KPI指標。對我們的服務有引導性嗎？我認為沒有。我們的增值服務跟客戶滿意度有半毛錢的關系嗎？你去看二十個維度里面有嗎，沒有，主要是維修、保潔、安全等等。所以我提一個新的，做了三年，社區最大的價值是人與人之間的交流，是物業公司跟業委會的交流，是社區跟街道辦、社區工作站、區委區政府的交流。
沒有辦法，因為我們是一個整體，我們不能單維的看。我們怎么測量？我們把社區分為四類，冰社區、冷社區、溫社區和熱社區。如果你的社區擁護你，如果你的社區完全離不開你，我認為根本就不存在社區團購的機會。為什么會有社區團購的團長？是因為物業跟社區居民的互動太弱了�，F在物業很多管理處的主任都不能進入業主群。我自己居住的小區，一聽說有物業公司了，馬上把群都關了。業委會變成了跟物業對立的一個群體。這對嗎？這不對，哪有主人和管家是對立的。所以，我們一定要把把社區的維度不斷地往上走，從小區變社區，從社區變成熱社區，我們的資本故事就真正意義上落地了，我們才有能力跟所有的互聯網巨頭去談一個問題。我們一定要互動，要尊重我在社區的地位，只有達成了這樣，我們才能夠真正意義上主導我們的未來
剛才長江總說了，未來的社區是數字的社區。數字怎么來？是要靠不斷的積累。大家看，這是我過往做的抽樣社區的溫度變化。我們發現一個特別有意思的，隨著溫度的提升，增值服務才能落地；隨著溫度的下降，社區增值服務一定會上升。未來大家都在建自己的物業群，物業群的背后是什么？是行業要真正意義上去響應業主，把國家和黨中央對于社區的寄托真正意義上落到地。到那個時候，當所有的小區升維成社區，物業公司升維成社區服務公司的時候，我們一定會升級成萬億級的物業公司。祝愿大家成為萬億級的物業服務公司。 |
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主持人：感謝潘總的分享，剛才潘總把我們社區溫度進行了劃分，有溫社區，熱社區還有冷社區，冰社區，非常有趣的提法，剛才潘總也分享了彩生活的思路，物業管理上升空間是社區，物業是距離業主最近的地方，把社區服務做到家做增值服務，感謝潘總的分享。
接下來這家企業成立于1992年，率先引入了港式物業管理模式，是我國首批一級物業管理資質的企業，囊括了物業服務、資產管理、公共服務和社區商業這四大板塊，并且著力于從主流住宅、高端豪宅、旅游地產物業服務品質，社區商業經營以及專業高端商業管理和公建類物業服務這四大方面，為大小業主打造美好幸福生活。下面有請雅生活集團總裁兼首席執行官李大龍帶來有關物業管理產業鏈延伸與發展的分享。 |
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李大龍：各位行業的大咖，各位朋友大家好！今天非常高興有機會能夠和大家分享物業管理行業以及雅生活這兩年發展。
實際上今年應該算是一個寒冬，感覺今年時間過得特別快，我們好像都在做一件事情，但是我們看到整個行業在資本市場表現應該來說迎來了一個春天，其實來到北京，今天應該是我2020年最后一次出差了，但是感同身受。三年前也是圣誕節這一天，我拿到了中國證監會批件，所以當時我們是第一個母公司是境外的注冊公司，去分拆H股上市的企業，在2018年2月份在中國香港上市了，今天回到這里感同身受的。這三年時間，雅生活的發展剛好也是一個資本發展縮影，所以今天我趁著這個機會跟大家分享一下雅生活這兩三年的發展。
我2016年加入了雅生活集團，當時我是財務出身，2016年雅生活集團整體收入規模大概10億元，實際上從地產集團來看的話，我們當時被定位為物業服務中心，實際上是一個成本中心，一年10個億元營收，掙了大概幾千萬元。在地產來看，基本上我覺得這個行業或者說雅生活在整個集團里面，大家覺得不是那么重要。但是我們再看這三年，隨著資本的借力，今年收入規模突破了百億元，通過三年發展，收入規模突破百億元。還有一個數據，我們來自于地產或者說來自于母公司整個收入的供給只有20%，80%是來自于第三方市場來源的收入，整個收入結構發生了較大的變化。
同時這兩年通過資本借力，我們逐漸完成了全國市場化的布局，以前雅生活依托于雅居樂，主要深耕于華南，今年統計了一下，超過60%的項目位于中國一線城市和新一線城市，超過80%的項目是一線城市和二線城市，業務布局集中在中國經濟發達的區域，通過這兩三年的發展，資本借力雅生活，給了雅生活跨越式的發展。
雅生活實際上1992年源自于中山，引入了港式的物業，當時主要為地產，為中國香港業主進行服務；在2016年我們開始了多元化，拆分了雅生活集團，從雅居樂地產拆分出來，成為獨立的產業集團。到了2017年籌備上市，引入了綠地集團作為我們的二股東，收購了綠地物業；在2018年，成功在中國香港上市，大概募集資金超過40億元。應該來說，當時我們是最大一起IPO。通過這次IPO，我們也是通過收購和兼并在2019年、2020年實際上形成了全國布局，在2020年當時也提出來從物業圍墻內走向圍墻外，同時也是布局了城市服務板塊。
這是我們當時收購的布局，從2017年與綠地合作再到2019年整個中民投的收購，物業管理行業通過資本的注入，我們也感覺到這個行業屬性發生了變化，以前我們說這個行業很輕不需要錢，但是從雅生活發展來說，我自己感覺沒有錢萬萬不可以。這兩年累計投入，在物業股權上的投入花了40億元，基本上把我們當時募集資金全部用完了，換來了在產業鏈的布局，現在給到雅生活和整個行業新的問題，以前都是自己干，現在通過資本，通過收購怎么樣干，怎么樣融合，怎么樣1+1不只等于2，還要>2，對于行業發展來說提出了新的挑戰。
這是雅生活整個布局，五大產業板塊，從以前住宅到資產管理，再到社區服務，再到公建類的物業，今年布局了城市服務，同時雅生活和其他大型頭部物業公司來說，也有一個蠻有特色的地方，我們的品牌實際上有18個品牌，我們主打品牌是雅生活物業以住宅為主，但是全國百強品牌里面有9家企業在雅生活旗下，這9家企業在區域性和專業性上對于雅生活來說是完全補足，通過頭部整合，包括戰略上疏導，以及在激勵上的設置，形成了雅生活大家庭，雅生活品牌矩陣，通過資本的道路讓雅生活在整個行業里面展現出了獨特一面的地方。
通過這兩年的發展，實際上我們完成了全國布局，完成了一些在業態上的布局。同時在今年進入了城市服務板塊，前兩天碧桂園進行了蠻大的兩家全國性環衛企業的收購，雅生活前兩天做了公告，布局了一家環衛企業，也是通過我們在行業里面，在區域上的布局，今年也是戰略性進入到這個板塊，我們也希望通過物業服務的精細化的管理經驗，公建類服務包括政府采購的經驗，能夠在今年和明年提供更多城市服務的案例。
通過雅生活這兩年發展，因為我自己是財務出身，平時主要和投資者、資本市場進行溝通，根據我這兩年跟資本市場和投資人溝通的經驗，跟大家進行一些分享。
首先這個行業這兩年的發展，實際上我們看到這個行業隨著資本的介入，最近三年發生了翻天覆地的變化，以前我在跟投資者投行溝通的時候，應該是三年前，其實最多溝通的是什么呢？實際上是在介紹這個行業，什么是中國物業管理行業？我們和境外上市公司和五大行有什么樣的區別？其實我印象最深在2018年當時我們在上市IPO路演的時候，第一家走向歐美，我們當時路演了十幾分鐘給美國投資人介紹，給英國投資人介紹，介紹中國物業管理行業。但是今天我們看到全球投資人基本上不再會問中國物業管理行業是一個什么樣的行業，大家對于中國物業管理行業應該是普遍、完全進行了深入了解，大家認可咱們行業，而且這個行業成為我們一個新的資本市場里面的賽道�，F在投資人問我問得最多的是，雅生活和碧桂園相比，和其他上市公司相比的話，有什么差異化的特色？實際上我們看到說行業規模很大，目前來說形成估值上的差異，形成了估值規模上的差異，也是形成了整個在發展上未來一個差異�，F在我們看到我們上市公司有超過千億元市值的，碧桂園服務已經是1500億港元，市值超過500億的公司也有3、4家，同時還有一些物業公司估值很低，可以說在港股市場沒有任何價值，未來資本市場會形成差異化，估值重新被重塑。
我們一直在說這個行業是一個輕資產的行業，實際上最近這兩年資本大量進入，現在我盤點一下，上市公司手里面資金現金有1000億元，這是很可怕的一個數據，1000億元的資產怎么去投，在項目擴展上，一個市場打法來說，很多項目投入大量的資金，墊資進去。實際上這個以前不需要投任何資金，但是項目投資逐步變成重資產，這就是一個重資產。同時介入了城市服務，城市服務要做什么？設施設備投入，資產的投入，項目還沒有拿，先投資設備進去，先墊資進去。再大到股權投資，雅生活投了40億元，我相信李長江總也投了很多，其他物業上市公司要擴大規模就是要投資和收購，所以我覺得物業管理行業借助這一輪上市的春風，每個人都手握巨資，這個行業從輕資產逐步變成重資產，但是重資產和輕資產沒有明顯界限，最終怎么樣走出來，最終有沒有萬億元級上市公司，那么未來是否有差異化，在于每一家物業公司和頭部企業能夠去駕馭資本的能力，駕馭好的資本，借助資本這個行業會加速整合，加速分化，所以目前來說，物業管理行業像黃院長講，還有十年風口期，萬億元級的企業我們也是拭目以待。同時，我們一直在講，現在我們看到所有上市公司基本都是港股上市公司，尤其是龍頭物業公司，我們看到龍頭物業公司大部分是地產分拆出來的，帶有明顯的地產屬性，前一段時間，整個物業股跌得很厲害，大規模調整，我也問了一下投資者，行業基本面沒有發生太大的變化，我覺得投資者很敏感，他看到了什么？看到今年地產政策，三道紅線；同時受到疫情影響交付產生了延遲，自然而然對于物業整個估值進行了打折，其實我們是被動進行了一波下調。包括我記得當時2018年9月份還有一輪延長社保，交社保，所以說忽然之間，我們其實看到這個行業在投資者眼里還沒有成為一個獨立的行業，他對你的定位：勞動密集型同時附屬于地產。
我相信隨著行業發展，未來回歸主流A股市場，讓更多國內投資人認可我們享受行業紅利未來應該是一個趨勢，我們也覺得隨著這個行業進一步整合，隨著房地產進入調整期，物業管理行業進入這樣一個整合和分化期，將來頭部企業的話，我覺得應該能夠有機會享受A股所帶來的價值紅利。
我們這個行業還是處于一個高速期，穩定增長期，實際上我們也統計了一下到2025年整體的管理面積，包括我們的服務的話應該會突破300億平方米，所以行業經歷了這樣一個上市融資潮之后，今年基本上行業融資，包括上市的融資，包括二級市場的融資。在這樣的情況下，接近了千億元的融資，所以經過這樣一個上市潮之后，可能整個的物業管理行業包括龍頭企業應該更加注重市場化的競爭能力。因為我們看到基本上像頭部地產商物業公司本來體量很大，但是以前沒有注重市場化的能力，現在一旦進入到市場，進入到資本市場以后的話，市場化能力一定會進行加強，我們看到現代物業市場的競爭可能就是前兩年地產市場的競爭，而且可能會降維打擊，用這種手段進行市場化的競爭，所以我相信這幾年市場競爭一定會進一步加劇。
同時在行業監管上，法律法規上，《民法典》出臺之后給了物業管理行業，尤其是大型頭部的企業來說，能夠進一步去完善行業的做法，然后能夠去更加注重有溫度的服務，我們服務產品力可以提升整個行業良性競爭這樣一個氛圍。
資本助力，行業進一步會整合。截止到目前為止，今年我們看到上市公司公布收購有34例，總金額接近100億元，還有一些一級市場并購還是存在，預計未來上市公司并購會進一步加劇，同時從一級市場的并購，我相信可能在未來一段時間里會出現二級市場并購和整合。包括跟上市公司進行了股權上、生態鏈上的植入，未來這個也會成為下一步整合的趨勢。
從2019年開始，非住宅物業會成為龍頭企業，尤其是大型地產下屬物業公司一個新的發力點，不光是通過收并購會進入到這個領域。非住宅物業市場目前來看應該還是在市場競爭中，尤其是公建業態市場化加速釋放，總體會超過萬億元，環衛大概有3000億元，但是環衛目前來說整個市場化只有1/3，而且市場分散度更為分散，所以我們相信將來政府的招采類、公建類、城市服務類將會是一個巨大的市場，而且現在基本上頭部物業企業借助資本優勢進入到大的城市管家，城市物業大的范疇，應該來說降維，加速這個行業的收購并購和整合。
社區增值服務；剛才幾位大咖講到了，實際上對于物業服務來說的話，我們講到整個社區增值服務現在是一個風口，社區團購出現了資本上一個熱潮，物業服務企業怎么樣做這個社區團購，怎么參與競爭呢，剛才潘總講了，我們的服務力、社區的溫度，怎么讓我們做團長，怎么讓我們的物業管家成為一個李佳琦，產生業主的粘性，把我們的爆品，把我們服務的體系去融入到整個社區服務價值體系，這種不是競爭關系，更多是合作開發的關系，包括社區團購，我想所有的物業公司現在都在研究這一塊，但是每一家物業公司，或者物業小區密度不一定夠，未來我想物業公司和物業公司之間也會產生這種合作，產生這種網格化的合作，而這種合作會帶來整個社區增值服務，在社區團購上的一個新的突破。
最后這個也不是我的觀點，也是和一些投資人他們經常去交流，他們怎么樣來看現在有接近40家的物業管理行業，總結來看，對于這個估值和企業發展來說的話有四點。
一、如何突圍？企業估值差異到底體現在什么地方？首先是發展市場化，僅僅依托于房地產，僅僅依托于母公司對它的估值是有限的，當然增長是恒定的，市場更希望龍頭企業出現，能夠在市場話語權和競爭力上體現出行業競爭優勢。
二、定位差異化。每一家企業和每一家企業有不同的定位，現在不能說哪家企業好，應該說百家爭鳴，百花齊放，每一家企業都在探索適合于自己發展的差異化和競爭優勢。
三、品牌獨立化。今年雅生活進行了改名，叫雅生活智慧城市服務股份有限公司，能夠為更多地產，能夠為更多的業主和城市注入我們獨立發展的理念和服務的理念。
四、業務平臺化。實際上所有增值服務，包括雅生活我們也是做了一些投入，不管在信息化也好，在社區的增值服務上也好也是進行了一些投入，每年科技化的投入接近1個億元，當然和李長江總相比少了很多，但是我覺得小步快跑，同時我們也希望在這個行業里面有一些東西或者有一些科技化的機器人的東西，我們也可以去學習，也可以引入，這個行業好了，我相信我們每一個企業都會更好。
今天是圣誕節，也非常高興能夠回到北京，確實今天也是我在2020年最后一次出差，趁著這個機會祝大家節日快樂，預祝2021年我們的行業更加的美好，謝謝大家！
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主持人：歡迎李總來北京過圣誕節，感受一下不一樣的節日氛圍。同時，我相信剛才大家通過李總的演講也感受到了他們基于自己的考量給了大家比較明晰的答案，我想這可能是今天的論壇價值之所在。
接下來請上的這一位，我相信大家聽到他們公司名字同樣也會非常期待。如果在中國的房地產行業當中說誰家的房子好，我相信這家公司一定會榜上有名。而且，讓業主住的舒服，良好的物業服務也是至關重要的因素之一。這家公司是以物業為根基、以生活服務和產業服務為領地、以智慧科技為引擎的數字化、平臺化、生態化的現代服務企業，一直希望竭盡全力為業主創造美好的生活。所以，熱烈掌聲有請綠城服務集團行政總裁吳志華帶來主題演講。有請！ |
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吳志華：今天我想跟大家交流一下這段時間自己個人對行業的思考，有一些不正確的觀點，也請大家批評指正。
分成四個部分：物業管理的盛世、護城河與短板、行業之問、策略方向。
剛才從黃院長的報告里面，從各個大咖的報告里面，可以非常清晰的感覺到，物業管理現在確實是來到了一個“盛世”。這個“盛世”體現在高增長、高估值、高確定性、政策利好的優質賽道。行業的成長性很好。在成長性很好的同時，確定性很強，這么多企業尤其是頭部企業有非常充沛的管理面積，給我們的未來帶來了非常好的增長空間和確定性。在高成長、高估值、高確定性的同時，政策也非常利好，尤其是這次疫情，這個行業做了一個非常好的表現之后，迎來了政策的春天。在“十四五”規劃里面，首次提到了要推動生活性服務業向高品質和多樣化升級。今年，北京、重慶等城市也出臺了物業管理條例，實行市場動態管理機制，這些都為行業奠定了非常好的基礎。而這幾年行業里的標桿企業、頭部企業不斷創新，乘風破浪、迭代前行。從住宅服務到生活服務，從生活服務到城市服務，從城市服務到空間科技服務，就如這次論壇的主題所言“突破邊界前行”，物業服務企業在不斷地突破邊界前行。
但是，在突破邊界前行的同時，我們靜下心來也要考慮一下，護城河和短板到底在哪兒？在我們進入城市服務的生活，在進入生活服務的同時，在進入科技服務的同時，科技企業、城市服務企業、生活服務企業，包括互聯網巨頭，會不會進入我們這個行業？
我們這個行業估值很高、成長性很強，不再像以前那樣是一個苦哈哈的行業，我們現在太有吸引力了。我們物業行業的護城河無非是三點：一是品牌聲譽，二是目前行業準公共服務的屬性，三是資源整合的能力。就像剛才主持人所言，一是綠城房子好，二是綠城的服務好。其實，我們這個行業里的大部分企業都一樣，我們這個行業脫不開房地產行業，所以這個行業很特殊。房地產開發的品牌與物業管理的品牌往往結合在一起。在這個行業里面，大多數業主對企業品牌的認知，社會對這個品牌的認知往往來自于數十年如一日的服務積累、口碑積累，這就變成了我們的護城河。我們這個行業很難像其他行業一樣通過一些營銷方法，比如說廣告、事件營銷，迅速地改變或者積累口碑，這個行業大部分還是靠口碑來進行營銷的。
第二，護城河在于：目前這個行業擁有了準公共服務屬性和監管要求。物業管理的基礎是在于商品化的居住體系�！睹穹ǖ洹贰段餀喾ā贰段飿I管理條例》，構成了準公共服務產品的法律體系，疫情之中物業管理公司出色的表現，也令政府更加認同物業行業的存在。我們賣的商品非常特殊，我們賣的是準公共服務的屬性。也正是因為如此，物業公司資源整合的能力非常重要。我們其實也是一個品牌，我們善于給甲方分包需求，我們善于為業主服務，我們能夠準確地把握群體性客戶的消費模式。這個非常重要，這是很多跨界企業、互聯網公司進入物業行業產生非常大不確定性的原因所在。我們這個行業里面有一個非常顯著的特征，這是群體決策。群體決策的消費模式和決策機制還是有相當大不同的，這是我們的三個護城河。
有三個護城河的同時，又存在著非常明顯的短板。
短板一：缺乏為算法支撐的服務體系。企業這幾年都在紛紛加大科技投入，我們都看到了這個短板。我們在開發數字化的運維團隊體系、多元社區平臺，以科技推動服務效率與管理效率的雙向提升已初獲成功，但尚未完成從量變到質變的迭代，未形成以算法為支撐的服務體系。
相較于其他行業，盡管行業的頭部企業已經把在科技上的投入加大到了億元這樣的級別，加大到了5億元的級別，但是跟其他行業相比，跟動輒數十億元級別的技術研發投入相比，我們的科技投入還是遠遠不足的。我們集團旗下有3個科技公司，有100項發明專利，有300個研發人員。上次我去貝殼參觀了一下，貝殼還不算一個非常典型的互聯網企業，總部有3000個研發人員。所以，投入不足造成目前絕大部分物業管理的服務方式都是用戶提出需求、公司分配任務、員工努力滿足需求經典的管理模型。很多質量管控措施、方法都是以這個作為方法論的，但是，這個體系會造成一個非常大的問題是什么？很多服務都是被動式的，被動式的服務就會造成效率更加低，被動式的服務就會造成滿意度無法提升到一個非常高的水平。因為沒有辦法主動獲取需求，我們只是響應需求而已。行業里的大部分公司缺乏中、后臺體系，缺乏技術賦能，鮮有對社區需求的預測，也沒有基于預測的人力資源排布，更沒有針對預測所開展的前瞻性業務布局。剛才潘總在講，很多社區服務的開展是非常同質化的，很大程度上社區服務的收入大部分公司還停留在地上撿錢的階段，或者收過路費的階段。
短板二：缺乏人才。缺乏人才最顯著的，這張表可以得到比較，就是工資低。我們比較的是基層員工的工資，跟快遞員相比，跟送餐員相比，跟同樣勞動密集型的行業相比，我們的工資是遠遠低于他們的。低工資的現實說明了缺乏效率，低工資的根源就在于無法利用系統發揮人的潛力。我們經常說，現在整個行業，業主經常抱怨，我們的服務質量比十年前差了，比二十年前差了。當時我自己說，主要是年輕人的服務素質降低了。但現在看來，不是因為年輕人素質變差了，而是因為物業公司提供的薪資無法吸引、管理和提升年輕人，這是一個非常重大的問題。
我記得十七年前剛剛進入這個行業的話，保安人員都能招到退伍軍人。為什么？不是他們有多熱愛服務這個行業，而是當時1000元的薪資在社會上是非常有競爭力的，現在的工資提升到4000-5000元都很難招到合適的年輕人做保安員。為什么？是因為勤奮的保安員，勤奮的人、愿意吃苦的人都去送餐了，所以導致了越是基層越是缺乏人才。
短板三：缺乏差異的服務�，F在把布局社區生活服務已經成為了目前的共識。社區生活服務是目前增速最快、毛利最高的業務，同時也是未來重要的業績增長點。但是，我們客觀理性的來看，當前社區生活服務每戶家庭創造的營業收入仍然偏低。去年行業上市公司的平均數字是393萬元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服務、房屋置換、空間服務等業務，差異化有所增大。
服務缺乏差異化，使得企業陷入價格戰的可能性增大。缺乏差異化的服務使得行業集中度很低，集中度很低又反過來阻止垂直行業能力的培養。行業這么多上市公司，有1000億元資金整軍備戰，都準備打仗。我們有可能會陷入低水平競爭，有可能會在外部力量面前缺乏競爭力，這既表現為在社區生活服務層面，行業始終未能培育出足以和垂直服務提供競爭的實力，也表現為小公司溫水煮青蛙，寧可犧牲長遠保住能力，也不愿納入大公司的生態系統。
我們算在行業里生活服務布局最早的公司，也算是做得不錯的公司，但我們的新零售目前為止只有10億元量級，資產管理服務到現在為止只有8億元的量級，跟行業巨頭相比，規模上遠遠不足的。行業既缺乏規模，又缺乏效率，于是行業面臨被解構，被邊緣化的風險。無論是被行業里的某個企業，忽然把這個算法奪出來了，忽然把生產要素組織體系做出來了，我們企業有被邊緣化的風險。無論是跨界公司來做行業生產要素重新組織，我們也會有邊緣化的風險。
我們目前面臨著前所未有的機遇，也面臨著前所未有的挑戰。機遇跟挑戰并存。
我們經常在討論一些問題，因為行業里經常聚會。這個問題問的非常普遍，剛才講了規模，講了效率，講了科技，講了多元化服務。大家經常在問，企業應該先增加規模，還是先提高效率？如果條件允許，是先更新科技系統，還是先培育競爭服務能力？如果要增加規模，資金應該是與產業鏈并購，還是擴大在管面積？這些問題沒有誰先誰后，在行業目前的格局之下，這些問題必須同步解決，既要規模又要效率，既要效率又要多元化服務，既要多元化服務，又要科技服務。正確的問題是如何改變地上撿錢的傳統增值思維和盲目疊加的規模擴張思維，如何構建規模和效率的良性循環？這是我們要去解決的一個非常重要的課題。
就像長江總說的并購，首先要非常好的融合。要不要并購不是我們應該考慮的問題，怎樣進行整合是我們要考慮的問題。但是，我們能不能做？其實我們有很多的條件支撐我們去做。首先我們有錢，趁著這個風口，大家手里都有充足的資金；第二，我們又有非常好的基石，每家上市的物業服務企業大股東都給予了非常好的激勵機制，足以讓我們去吸引和保留優秀的人才。
最后一點是科技成熟，最大的表現在成本大幅度下降。物聯網的成本、人工算法的成本、互聯網的成本大幅下降。同時業主已經被教育了，業主對于新事物的接受程度已經提高，對于良好服務的付費意愿大幅提升。市場上涌現出一大批以技術提升效率的企業可以作為物業服務企業的示范。
現在2萬億元市值的美團。大家說他是做什么的？無非是把傳統的服務業進行了改造，構建了以算法為支撐的服務體系，創新了商業模式，大大地降低了交易成本，大大地提升了整體的效率。把633萬商家、399萬外賣員高效率的整合在了一起，改變了傳統的服務行業。
貝殼也是一樣。市值最大的房地產公司是貝殼，它也改變了原來傳統的中介交易平臺。以前說，中介行業是沒有辦法被取代的，因為中介行業都具有非常強大的本地化屬性，但貝殼成功的做了解構，所以它有5000億元市值。
同理，物業服務行業目前是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我們需要在每個領域都拼盡全力，市場空間如此之大，但我們被時代拋棄的危險也近在眼前，所以我們面臨著前所未有的機遇、前所未有的挑戰。我相信，只要我們把握住這個機遇，這個行業里面確實是會誕生出一家萬億市值的公司的，能夠誕生一家卓越乃至偉大的企業。
在應對這個局勢的時候，我們始終相信，這個行業的初心是不變的，我們的初心就是為人民營造美好的生活。就像我們創始人宋衛平先生說過的一句話，管理模式在變，世界格局在變，氣候環境在變，科技進程在變，人文內容在變，但人們對美好生活的向往沒有變！無論用什么科技、用什么樣的商業模式，我們的初心不能變。
這是綠城現在做的戰略調整，我們接下來的方程式是（人本+科技）×生態平臺。
所謂人本，需要公司持續的研究數字生活新服務下的客戶消費模式、員工行為模式，持續開展基礎用戶體驗的服務管理與創新。
所謂的科技，是我們要用科技基重塑管理及服務系統，連接自我與外界的資源與流量，實現用戶體驗和企業效率的雙向提升。
所謂平臺，建立一個連接客戶群與資源服務商的平臺，確�？蛻羧旱姆⻊招枨笈c資源服務商得到及時、精準、可持續的匹配。
所謂生態，以平臺為基礎，構建以業主、資產、員工、伙伴為服務對象，所有參與者共享、共建、共生、共融，不斷發展、進化、迭代的服務生態體系。
具體措施有這么幾項：
1、構建以算法為支撐的服務體系，破解效率瓶頸。我們希望研發和拆解基礎服務和增值服務的業務人員操作流程，建立強大的中后臺系統，構建以算法為支撐的服務體系，提高服務效率與管理效率。最終希望實現新的服務價值鏈模型，以科技來驅動算法，以算法來構建生態，以生態來提高效率，以效率推動滿意度，最終實現數字生活新服務下的生產要素重新組織，從而實現生產效率質的突破。
2、認真描繪客戶畫像，強化社區智能化的底層數據。精準的客戶畫像是開展社區生活服務的前提基礎，有效的觸達路徑是什么？哪些維度是重要的？怎樣的高效動態更新？這是我們面臨的非常重要的課題。希望大家都把數據放在非常重要的位置上，實事求是。沒有一家企業能夠真正的把客戶的畫像精準的描繪出來，這需要我們改變底層考核機制，從任務達成型考核，逐漸轉為客戶滿意度和任務達成型并重的考核，從以前任務滿意度達成的考核以借助為主要變成以過程為主去考核客戶的觸達，以客戶觸達來實現對客戶畫像的描繪。
3、走出圍墻，重新定義規模。全球的三大航空聯盟給我們提供了非常好的示范。三聯盟。提供代碼共享，提供更大的航空網絡。公用維修設施、運作設備、職員，降低成本，為乘客提供性價比更高的機票。我們也一樣。我們只有走出圍墻，規模效應的差異化才能真正實現。而走出圍墻的前提是服務專業化水平的提升和實現共贏，所以我們需要去提升專業度。聯盟化是我們實現走出圍墻目標的出路之一。
4、價值觀和公共關系。我們要去關注價值觀和公共關系，價值觀不僅僅是推動員工奮進的內部力量，也是推動社會認同的外部推手。企業有多大，責任就有多重。我們這個行業已經不再像十年之前、二十年前是房地產行業的附屬行業，是一個弱小的行業。隨著能力的提升，隨著在國民經濟里面的作用提升，隨著在社會基層治理里面發揮的作用越來越大，政府、社會、公眾都會給我們提出越來越高的要求。就像這次疫情，我們這個行業非常好的把握住了這個機會，從而國家出臺了一系列的優惠政策，給我們營造了良好的發展空間。但是，反過來而言，這次疫情是一次非常好的機遇，頭部企業在價值觀和公共關系上的投入是不足的。中國物業管理行業肩負著共創城市美好生活的歷史使命，我們需要一起重塑社會和公眾對它的認同，實現雙向激勵、正像循環，從而為下一步跨越式的發展提供更好的環境。
最后想說的是，因為相信，所以看見。我堅信，通過在座各位的努力，通過行業所有從業人員的努力，我們這個行業必然會為國家美好生活目標的實現作出卓越的貢獻。我們這個行業必然會誕生一家或者數家偉大而卓越的公司，讓我們共同努力，為實現這個美好目標而共同奮斗。謝謝大家！
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主持人：感謝吳總的分享，剛才我注意到吳總用了盛世這個詞形容物業管理行業所處在的階段，我們現在行業是一個高成長高估值，而且政策利好的優質賽道，但是我們在看到前所未有機遇的同時，也應該意識到現在行業面臨短板，只有克服這些短板才能夠在未來發展路上繼續乘風破浪，再一次感謝吳總！
接下來給大家介紹的這家企業成立于2000年，是一家全國布局、快速成長的綜合性物業管理服務提供商，致力于為客戶提供涵蓋整個物業管理價值鏈多方位、高品質、綜合性服務，正在努力打造自己物業管理服務生態體系，在全國化布局、業務支付發展以及服務品質、人才團隊建設等方面保持著良好優勢，接下來有請正榮服務執行董事兼行政總裁黃亮帶來《上市后中型物業企業的挑戰及應對》主題演講。 |
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黃亮：各位嘉賓下午好！
首先感謝證券日報給我們提供一個同行交流的機會，我也看到很多老領導老同行和老師，以及同行朋友。
我選了一個相對比較窄的題目《上市后中型物業的挑戰及應對》，前面嘉賓對于行業提得比較多，我們面臨一個現實的問題是什么呢？同行都覺得，包括黃院長也說頭部企業、領軍企業集中了很多資源，不知道在座有多少是清華北大畢業的，我相信一定是少數，除了清華北大以外還有985、211，還有一本和普通本科，所以我在想除了頭部企業以外，腰部企業也是很重要，正好我處在這樣一個腰部企業里，放牛班也是有春天的，而且在這幾年中部企業發展也挺快的。
一、上市后中型企業面臨的挑戰。
二、應對對策。
三、將來以正榮服務為實例的發展模式。
首先說一下中型企業的定義，管理面積在3千萬平方米到1億平方米之間的物業公司算是中型企業，因為從這個角度來說，我相信物業百強里面從第15名到第50名基本上是這個中位線，腰部力量在13萬家物業公司里面是很重要一股力量，怎么樣突破和面對挑戰。
其實中型企業也挺難，剛才李長江總說物業公司發展到現在這個階段，物業經理人很難，我確實覺得很難，大龍說他是最后一次出差，今天也是我最后一次出差，幾個星期也沒有休息了，上個周末在福建，中型企業的難和大型企業的難不一樣，它的要求更綜合。一方面要求品質好，人家大型企業那么大的管理面積可以做到高滿意度，高品質。相對來說三千萬、四千萬平方米的物業公司不應該做得更好嗎？另外一個財務指標，大公司財務指標都很好，中型公司不應該更好嗎？同樣一個道理，品牌也要產生溢價，因為是小眾群體，類似于精品類，所以從這個角度來說，對于中型企業壓力一點也沒有小。
從業務持續性來說，增速勢必比大型公司更快一點，按邏輯來說是這樣的，但是越是頭部公司增速越快。
我也簡單把它列了一下，用到“六脈神劍”理論，確實對于物業經理人來說，上市以后要求更高了。
1、要懂行業，因為這個行業每一年發生天翻地覆變化。
2、懂戰略。至少保證方向不錯，我剛才看了很多同行大咖說了一些方向上的問題，讓我覺得欣慰的是我們方向沒有錯，所有的內容我們也有，只是我們做得沒有那么大，該開的賽道都開出來了，如果方向對了，任何緩慢的進步朝著正確方向在走。如果方向錯了停止就是進步。
3、懂管理。物業是管理密集型的行業，方方面面科技度更精細。
4、懂經營。我們的多種經營，包括這個行業新的賽道都需要很好的經營的商務模型。
5、懂科技。敞開心扉擁抱科技，在互聯網高速發達的現代，不是你當一個鴕鳥可以回避科技的，包括最近討論比較多的社區團購的事情，我們的同事也在討論，我在想一個什么問題呢，國家也在反壟斷，從這個角度來說，既然線上的東西，零成本的東西都在反壟斷，線下更應該反壟斷，有些同行跟我說，我這個保安公司規模很大，我現在可以做到10萬人保安隊伍，我也請大家試想一下，適度的分散和適度的平衡是常態化的動作。
6、懂資本。對于我們來說是很大的挑戰，7月10號掛牌上市，以前不管資本市場，也不了解資本，上市以后，我們做了上百場路演，回答了幾千個投資者各種問題，但是我們驚異發現資本和我們日常理解物業管理圈內的同行問的問題不一樣的，一千多個問題里面，可能只有個位數關于你的品質和滿意度的問題，所以剛才潘總說的一句話我挺認同，滿意度在物業公司里面測評用了幾十年了，但是投資機構它不問你今年滿意度情況怎么樣，你今年滿意度指標是什么，它默認你能賺錢就很好了，這是我們后來在上市之后慢慢理解到，投資人問什么問題。同樣我們也發現，公司價值和價格也不是一回事，經常是背離，我自己有的時候挺焦慮的，因為確實股價表現，最近不斷估值回歸什么的都受影響，很多同行都受影響，我也焦慮睡不著覺，后來我請教了一個師父，他說你根本不用關心資本市場的事情，資本市場價格和價值背離是很正常的，就相當于什么呢？相當于人和狗的關系，人會去遛狗，這個狗就是股價，人就是公司的市值，只要人的價值不斷往前走，不管這個狗在人前還是人后，但是公司價值一直往前走，它一定會回到你的身邊，從這個角度來說，我們真正把公司價值經營做好，基本面做好，假以時日一定會獲得比較好的股價回歸。
應對策略；中型企業應對策略有幾項。
1、擴規模，黃院長專門說到中型企業我覺得真的是所見略同，沒有規模萬萬不行，擴規模有很多的方式，包括我們做的單項外擴，包括收并購都做了，以更開放的心態做合作我們也做了，讓這個業務呈幾何型增長，讓營收和利潤達到相對安全的規模這個確實很重要，只要盤子大，在大風中才可以穩，如果你是小沙盤，在資本驚濤駭浪里很有可能翻船了。
2、差異化競爭。我覺得差異化競爭是我們必須用的手段，包括怎么樣識別發掘個性化特征，很多物業公司都是同質化競爭，一定有自己的獨特的特色，或者跟其他的同行有一點不同的地方，才能使將來走的長久。在業務方面，在品牌方面要有一些獨特點，所以差異是特色，同時差異也發生比較優勢，我們在想，我們的差異在什么地方？我們的護城河在什么地方？我后面也會以我們的案例來講一下我們對這方面的思考和實踐。
3、聚焦重點。前面黃院長也說到主要策略，你要用中型公司跟大型公司競爭，你是處于劣勢，但是在局部市場形成局部優勢，比方說用田徑賽馬原理，可以很自信地說，如果在福建省莆田市這個區域，正榮服務一定是第一品牌，甚至是萬科物業可能在莆田也沒有我們影響力大。所以在這種情況下一定要細分你的市場，再一個市場形成深耕，形成局部比較優勢，依托現有的業務延伸出來，打造一些標桿項目和標桿產品，然后聚力提升，這是必須要做到。
我前面說了一些理論方面的事情，簡單說一下我們的實踐經歷，正榮服務說的是“1234”策略，也是我們招股說明書里面寫的。
“1”我們還想在10年時間內進入行業第一方陣，沒有規模萬萬不行，雖然很難，保證方向沒有錯，也許10年之后沒有做到前十名，但是至少我會往前走這個方向不會錯。
“2”雙輪驅動，說到住宅和非住宅這兩塊有一個平衡。
“3”是核心能力，包括人才發展，體系建設，包括服務創新。
“4”是4好學生，希望做一個均衡性的發展。
作為一個中型企業，為什么也敢來和類似于碧桂園或者綠城、雅生活這樣公司一起同臺分享，我在想原來有一個故事，講愛因斯坦三個小板凳的故事，我們有信心站在這，我們在三年時間內經歷了很多的變化，我們這個變化反而是這些中型企業同行更可借鑒的，因為作為頭部企業，沒有一定規模，很多事情做不到的，但是作為中型企業，我們的經驗可以跟大家分享的。
三年之前，我們只是一個做住宅基礎服務的服務商，保潔保安綠化維修僅此而已。到2017年的時候這個行業開始變化，我們把我們的邊界拓寬了，在橫軸上做了一些延伸服務，在縱軸上做了一些非住宅的服務，在這方面把我們的邊界打開了，因為確實沒有任何一個條約或者法律規定物業只能做掃地的活，只要物業公司有能力“法無禁止即可行”，你可以做很多東西，只要你做到，只要你不影響服務品質和客戶滿意度你可以做很多內容，我們在2017年到2020年的時候我們把這些賽道都做出來了。
這是今年做的動作，原來是平面的，到現在為止做的更立體了，大家覺得中型公司做城市服務會很差一點，其實不然，很多中型公司也可以參加城市服務，我們有兩單合約已經落地了，一單和福州鼓樓區，另外跟南京玄武區，也是跟城市服務合作伙伴一起做這個事情。我們把業務分成三類；一個是榮居針對于住宅的業務。二是榮城針對城市服務的業務。三是榮企，是針對企業服務非住宅的品牌。我們也做了相應的企業化的升級。
在這些都做完之后我們會發現邊界蠻寬的，發展速度也是很快的，我們很快進入了40多個城市，290多個項目，在管180多個。我們的差異化在于我們可能是整個行業內最均衡的物業公司，我說的均衡分幾個方面；
1、住宅和非住宅均衡，我們已經是接近1：1，現在非住宅43.4%，而且這個比例還在擴張。
2、內外部均衡，有一部分依托于正榮地產開發的，另外一部分在市場拿的，目前也是一半對一半，很快外部超過內部。
3、布局均衡。從這一塊來看，我們的布局在整個雞肚子這一塊，雖然布局面不是特別廣，但是涵蓋了70%以上，我們的均衡性在行業上比較好的，這是我們的差異。
另外我們也做了自己服務體系，并不是只有大公司才有服務體系，中型企業甚至小型企業也應該有自己的服務體系，這些服務體系在于你結合自身資源稟賦，同時結合自己發展階段，制定出可以執行的步驟和服務標準，這一塊也做了一個FINE服務體系，包括專注度，生根的科技，包括整體服務標準，包括項目運營體系，在我們這個階段體系很重要的。因為你可能100多個項目靠人去管是可以的，這個人經驗能力強，或者說他的水平高，但是如果你的項目數已經達到幾百甚至上千你不靠體系永遠做不好，沒有體系也是萬萬不行的，但是有體系不見得是一勞永逸，在這個過程當中體系是動態管理和持續更新的過程。
很多同行大咖說到科技賦能的問題，我也認同，我認為科技一定會帶來行業改變，但是在目前這個階段，至少我們看到這個時點，物業是一個勞動密集型的行業，物業的品質還是有一大部分依賴于人員的素質，人員的素質到現在這個階段你還是不能放棄，所以以人為本的行業還是做到相應人力保證，包括我們做自己的管培生的計劃，雖然很難但是沒有放棄，到現在做了四年。榮之星項目經理計劃，也很難但是我們也沒有放棄，也做了四年。從現在開始包括各個專業條線的布局，星火計劃和領軍計劃，我在想還是靠人去做一個行業，如果你人的能力強，你還是可以帶來不少的收益。但是如果說科技能夠更好提高效益，我覺得對于科技這一塊更改敞開心扉擁抱它。
最后一頁介紹我們公司目前一個狀況，確實對我們壓力最大的是怎么樣提高速度，所以管理人員都很累，工作量很飽和，但是我們覺得越是在這個時候越是要快跑，包括做任何事情，李長江總說收并購的事情，我們也做到收并購在后端花大量的管理精力，三分投前，七分投后，在這個時候花大量的精力做，有很多質疑聲音來自集團內外部，現在唯一做的事情快跑，你跑得慢聽到的都是罵聲，你跑得快聽到都是風聲，等到風聲過完以后，你已經跑到位了。所以我最后要說的是作為中型物業企業要發展就是八個字“但行正事，莫問前程”，謝謝大家！ |
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主持人：謝謝黃總的演講。我覺得很有趣，而且PPT做的也特別好，我特別喜歡他做的PPT，感覺很詩意，這就是物業服務企業的狀態，把自己對于美好生活打造的理念，首先自己的企業、自己的團隊做到享受美好生活、感受美好生活，再把這種服務的理念傳遞給每個業主、傳遞給行業里的每個同行，這個至關重要。
剛才講了這么多觀點都來自于物業服務企業，我們再來聽一聽機構的聲音，今天非常高興的請到了來自中信建投證券的朋友，而且是關注到房地產和建筑行業的朋友，應該說有超過10年的對于行業關注和研究的經驗。而且，對這位明星分析師有這樣一個形容勤奮、靈活、熱情。我們來聽一聽中信建投證券房地產兼建筑行業首席分析師竺勁給我們帶來他的研判，對于物管企業未來的發展路徑。有請！ |
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竺勁：今天很榮幸受到《證券日報》的邀請，來這邊跟這么多的物業管理行業的大佬一起聊一聊機構的看法。我本人是中信建投地產金融組的組長，也是房地產行業的首席分析師竺勁。剛才我聽黃亮總也講了，他講了很多內容我還是比較有啟發的。他說，不用顧忌資本市場的看法。我覺得的確是這么一個觀點。因為做企業，只要把企業做好了，資本市場可能開始會不理解，可能過一段時間以后慢慢的理解到，原來企業的思考跟市場的思考有很大的差距。最后價值做出來了，自然就有人買單。所以，我覺得很多時候還是要回歸到業務的本質。我相信企業家在這個過程當中，肯定是要比做資本的人對這個行業的理解更為深入。剛剛黃亮總講的很多點，我覺得非常受啟發。
在商言商，作為機構到底是怎么來看物業管理行業的，我相信跟剛才那么多物企的大佬講的觀點是有很大差異的，盡管剛才中指研究院的黃瑜院長、碧桂園服務的李總都講了很多的觀點，跟我有一些相似的地方，但我還是想從差一點上給各位匯報一下。我的題目叫“從資本市場看物業管理公司”。主要是分四個部分：
第一，市場如何給物業管理公司做估值。
第二，彩生活上市的時候我們也非常關注，因為股市里主要講的就是故事，所以我們也想看一看股市當中故事在5-6年的時間里發生了怎樣的變化，從我們的角度來看，未來的故事是什么。
第三，剛才也有一些領導講了，物業企業上市比較多以后，估值是有所下滑的，未來可能會分化的更嚴重。我們認為，物業管理企業的初心還是要回到本身的規模增長和本身的業績確定性，還是要做基礎的物業管理，我們的觀點基本上就是這樣的觀點。
第四，從資本市場來看，從企業的商業模型的角度來講一下，為什么企業給這么高的估值，以及這個估值是不是能持續，以及如何提高物業管理企業的估值。
這個圖我們花了一點心思做，應該沒有人做過。我們拿2019年6月份到今天為止的股價做了一個K線圖。大家可以很明顯的看到，以2020年6月份之后，按照2021年的PE給的估值，所以這個圖很有意思。
這個圖里邊已經給大家很明確的表明了，市場更喜歡哪一類企業，和這些企業在發展的過程當中估值曾經到過的高度。2020年年初，大家以2020年的業績作為估值的時候，在2020年的5月份是一個見頂的情況，那個時候物業管理的企業都是市盈率50-60倍�，F在相對于來說，是2021年的市盈率30倍出頭的水平，能不能進一步提高？我們認為可以提高，但也提高不到去年的那個水平。為什么這么說呢？一個是供應量變大了，當時有稀缺性的因素。第二，當前主要講的故事是擴賽道。也就是投資人，我更多喜歡從投資人的角度，投資人有一些是前瞻的，有一些也是無知的。之前不知道物業管理企業可以介入非居住物業以及城市服務，甚至更多的可以想象的空間，包括業主增值服務，2016、2017年綠城等領先企業都做了探索。結果大家發現，住宅這塊物業沒有什么肉可以吃，后來突然出現了兩個賽道，這也是導致為什么估值很高的原因。但現在我知道了一些內容，所以大家就在考慮哪些公司未來能在這三個賽道勝出，交一個滿意的答卷，所以現在大家慢慢變得務實。
這個圖也花了一點心思。最近大家炒新能源車炒得很厲害，說一輛汽車的價值高于一輛特斯拉的汽車價值，按市值來算。我們也算了一下，物管企業如果用市值除以合約面積，資本市場大概愿意花多少錢去買一平米合約面積，這個數據是按2020年中期數據做的，我們發現一個比較明顯的特點：
1、對于做商辦物業的企業，占比很高的，大家給予了比較高的合約面積價值。比如說，寶龍商業和華潤萬象生活，大家給的每平米估值是400-500元/平米。像卓越生活相對辦公樓多一點的企業，給到的價格是200多元。而有規模性的綜合類物管企業平臺給的價格是150-200元之間。但是，如果規模一旦下降，不好意思，每平米的價值會直接掉到100元以下。所以，這個圖表明了規模很重要，特種物業，物業到底能不能做一些增值的東西？或者不是簡單的住宅，它也很重要。這里有一個特別的公司，叫濱江服務，濱江服務是唯一在管理的面積段當中，單位價值超過100元的公司，因為它是上市公司當中物業管理平均物管費最高的一家公司，住宅類的。所以濱江服務最高的價格大概是110元左右。這是我們從市場上看到的價值變化。
最后，我們再來看一下地產商和物業管理企業之間的關系。剛剛也講到了，市場對企業的長期發展還是比較關注的。物業管理企業平均的估值在0.5-0.6左右的水平，是比較合理的，但是有個別的公司會更高一些，包括金科、綠城等公司，跟母公司以及物管企業在行業排名、領域排名當中的差異有關，但基本上我們可以認為市場也在依據母公司進行估值。之所以用母公司進行估值，因為現在所有的開發商都知道，他手里的物業管理面積都是香餑餑，都要給自己的親兒子，這是最主要的原因。所以我們看到為什么融創相對而言估值比較高，并不是融創現在合約面積高，而是融創服務的“爸爸”融創中國土地面積更高，所以市場給了比金科更高的估值，主要來自于這個原因。未來大的房企旗下的物管企業可能是很重要的，可能物業管理企業要發展可能也要催促一下“爸爸”，你是不是也要有一個中長期的規劃。最近挺有意思的，金科股份最近提出了未來五年4500億元銷售規模的預期（戰略目標），某種意義上也在加持物業管理公司。以后“爸爸”怎么發展，對物企的“兒子”重要性會越來越大。
2、從2014年以來有這個行業，剛剛潘總也講了，彩生活也是第一家上市的公司。這個故事是從2014年開始的。彩生活主要講的故事是什么呢？當時的互聯網思維是比較好的，所以當時講的主要是社區賣流量，同時做社區金融、社區理財。而社區理財的核心是什么？社區理財的核心是，那段時間我們有“互聯網+”政策的存在，所以頒發了很多社區金融的牌照，包括當時轉讓給大龍總的中林投（音）物業，是這個帶來的影響，所以當時他們收購了幾個比較好的物業。2014-2015年的故事主要是這個故事。后來互聯網浪潮退潮了，大家開始聚焦于業主增值服務，回歸到社區里面有哪些業務，有哪些服務可以做，綠城服務是那段時間的明星公司，也是2016年以后上市的。
到了2018年以后，由于從2015-2017年中國房地產市場出現了新一輪的爆發，帶來了大量房屋的銷售和交付，所以碧桂園成為了明星公司。而碧桂園主要的故事，現在是新物業，當時主要的故事是“爸爸”有很多的工作要“兒子”做，很多的碗要兒子洗刷，所以有很多零花錢，市場比較看好碧桂園的服務。但是，到了2019年以后，大家發現原來物業管理企業邊界不像原來想的這么小，也可以做城市的服務，可以跟社區更加緊密，所以當時火的公司是招商、保利物業都是那段時間出來的牛股。
2020年由于大量的物企上市了，資本市場在期待什么？資本市場在2016年跟蹤綠城服務以后，發現社區服務業主還是很難做出來。好多物企的大佬都講了，沒有標準化的業主增值服務做出來，現在還是“老三樣”空間管理、房屋經紀、家居服務，生鮮做得有點難，團購現在還在探索之中。市場開始關注的是，是不是有一些特種的物業在這個過程當中能夠突破物企的邊界，或者物企能不能做物管費的提價，這是當前資本市場最為關注的點。未來的增長業績在哪里？因為大家都是同質化的進行，所以大家認為壓力相對而言比較大。
在2020年以后，市場更加關注偏商業運營類的企業，給了他們很高的估值和很大的期待。
我們怎么來看物業管理企業在未來的發展，從資本市場的角度。現在大家最關心的是未來的面積從哪里來，因為并購越來越困難，所以大家考慮比較多的是，第三方的外拓是不是有一定的空間。凡是在外拓上有一定能力的，估值還是可以的，包括綠城服務、融創服務在外拓方面做得不錯，對外的形象也不錯，所以導致了他們的估值相對比較高。在2021年可能市場會關注，你的面積從哪里來，已經進入了后并購的時代。我們的老大哥碧桂園服務已經開始并購專業的服務公司了，已經不是簡單的并購面積，說明這個市場可能有點白熱化了。
中期看什么呢？還是看儲備面積。我的“地產開發商爸爸”能夠給到我多少面積，這個事比較重要。剛才講到了，短期可以靠外拓，如果大家都去做外托了呢？還是要看最后有多少面積能留到我的手里面。最簡單留到我手里面的方法只有這一個。因為并購也有風險，外拓也有不確定性，從確定性的角度來看，他需要的就是這么一個東西。所以中期來看還是看合約面積、覆蓋的倍數，這個可能是我們更關注的指標。
最后要看更長期一些，第二個指標如果好，很有可能是股東很強，自身也很強，但是中長期看有一個問題，物業管理企業邊際上的交付面積是變少的。也就是說，增長是變少的。碧桂園現在有7億多平方米的合約面積，但是碧桂園每年賣2億平方米，伴隨著不斷擴大，從增長增速的角度來看會越來越少。這樣的過程當中，勢必就帶來了營收增速變得越來越低。這個過程當中怎么樣提高價格，就是變相提高物業管理收費的價格，只有業主增值服務，如果能夠標準化、規�；４蠹铱梢匀バ录悠驴矗录悠碌乃袠怯罟芾硎盏奈锕苜M很高，而且可以提價，原因是里面含有業主增值服務。整個社區的管理把價格打在物管費里面了，我們是分離開的，這也是為什么市場給“濱江服務”相對比較高的單位面積價值。是因為基礎物管費高了以后，可能需求就會更多。剛剛綠城的吳總有一個客單價的數據。如果客單價能夠提高，就是變相的提高了物業管理費。未來更長期的一段時間不是存活的問題，因為物業管理企業現金流的盈利都是很好的，而是說能不能提價、營業收入能不能增長的問題。當然，這個看得比較長，可能五年以后全行業會暴露出來。
最后講的有點大，悟道。從2019-2020年甚至未來資本市場怎么來看物業管理企業。我當時定義的是，2020年初我寫的一篇報告，大家都查得到。當時物管企業也就是30倍。我當時說這是成長股。成長股怎么給估值？是給PEG估值，根據成長再乘以倍數，1倍以上，所以當時是有成長屬性的。但現在由于供給特別多，很多的物業企業都上市了，所以現在要考慮的是消費，從這個行業來看，消費的屬性、成長的屬性已經減弱了。
未來來看，到底怎么來看物業管理企業，我覺得最重要的事情還是在于，大家認為你是消費企業，你的財務指標是不是跟消費企業是一致的？現在市場上只有茅臺和非茅臺，科技股只有醬香科技。為什么好呢？是因為現金流好，因為利潤在會計表上是騙人的，現金流是實實在在的。從財務的角度來看，消費品公司好的地方到底有什么？一共有三個點。
第一，消費品好的是，現金流跟營業收入是完全匹配的，甚至有預收款項。就是營收的收現比是高于百分之百，物管企業有這個特點。
第二，現金流是持續的，是一個偏于剛需的水平，越剛越剛。這就是為什么海天比茅臺還要好，農夫山泉比茅臺還要好，因為它更高，物管這一點也是符合的。
第三，消費品很重要的是要干什么呢？要提價，跑贏通脹，這是最關鍵的，因為消費品能夠跑贏通脹，這就是為什么我們給了華潤萬象生活和寶龍商業這么高的估值（400元/平米）。像寶龍商業規模也不大，但高于同等規模的物業企業估值，為什么？是因為可以抗通脹。很多經濟學家參加會議都會說核心資產。什么是核心資產？核心資產就是抗通脹的資產。以后物業企業會分成兩個陣營，一個是不能漲價的，不能抗通脹，它是公用事業公司，給到的是15-20倍的估值。還有一類是可以抗通脹的，怎么辦呢？給到白酒和醬油的估值50-100倍。
我的演講到此結束。謝謝大家！ |
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主持人：感謝竺勁分析師的分享，在今天下午論壇上，我們既聽到了來自企業的聲音，有關于實戰經驗的分享，同時也有來自機構的聲音，就像竺老師從資本市場角度研判了物管企業未來發展路徑，既看到了很多觀點碰撞，也看到了新思路的啟發，再一次感謝所有嘉賓對于本次論壇支持以及寶貴經驗和觀點的分享。
這一次論壇準備了非常重要的亮點，2020年是不平凡的一年，年初新冠疫情肆虐，我們也看到物管行業從一級市場到二級市場發生了巨大變化。這些變化有哪些特點，又將對未來產生哪些影響？為此，《證券日報》社與中指研究院攜手，在回顧物業管理行業發展規模、業態變化的基礎上，對上市物業服務企業的經營績效、在資本市場的表現及二者的相關關系進行了分析，最終形成了這份《2020物管行業投資價值白皮書》，希望能夠為物管行業的行穩致遠提供一臂之力。下面有請《證券日報》社副社長田米亞，中指研究院常務副院長黃瑜，共同發布《2020物管行業投資價值白皮書》。有請田社長和黃院長共同為我們開啟這份誠意滿滿的白皮書。 |
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| 主持人：感謝兩位嘉賓，請工作人員送上這份2020行業投資價值白皮書給大家展示一下，這份白皮書凝結了很多研究人員心血，希望給大家帶來幫助。二位嘉賓作為這份白皮書的參與者和見證者，能不能給我們簡單介紹一下書中的亮點，或是分享一下此刻的心情。 |
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| 田米亞：今天的峰會是我們《證券日報》系列行業論壇收官之作，上個星期五同樣在這里剛剛舉辦了教育投資論壇，《證券日報》會一直關注資本市場風云變幻，我們也一直致力于服務于資本市場，今年是證券資本市場30年，也是《證券日報》創刊20年，我們叫做乘風破浪30年資本市場，砥礪前行20年證券日報，大家知道行業投資價值白皮書既然叫價值，里面肯定是干貨滿滿，黃院長帶領的眼界團隊付出了很多心血，有請她給大家簡要介紹一下這個投資白皮書的情況。 |
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黃瑜：確實非常榮幸能夠跟《證券日報》聯合出品物業行業投資價值白皮書，《證券日報》做了二十年，也是首次做物業行業，可以看到確確實實物業行業已經非常值得資本市場關注，而且也非常有投資價值，我們在年底也是非常榮幸有機會和他們一塊做投資價值白皮書，白皮書分了三個部分。
第一部分把行業近一年包括過去一段時間的關鍵性的數據進行了系統總結，也給我們投資者作為參考。
第二部分企業篇，把主要的企業特別是一些上市公司他們業績表現，他們的一些經營情況以及我們行業變化做了一些結合，做了系統的分析。
第三部分展望篇。把我們對這個行業的期待，或者對這行業未來預判結合我們認為對于資本市場未來的影響也做了分析。實際上這里面我覺得可能還有點抱歉，確實這一次時間比較緊，最后有幾個地方有一些關鍵數據，今天早晨做了一些修改，如果在這過程當中各位發現錯誤的時候，及時督促我們進行更正。我們這個行業確確實實在資本市場到現在為止剛剛40多家，這么大的存量的資本市場，房地產是增量市場大概有172家，A股+港股+整個資本市場，國內到現在為止40多家，我認為未來我們也是可以期待這個行業有近百家的上市公司。更是可以期待剛才各位大咖以及我們的行業分析師都對行業未來投資價值進行了期待，應該會有更高的價值。當然這里面有一個很重要的分水嶺的東西，對于投資人來說怎么樣結合行業變化，結合新的經濟變化，來對行業找出更有價值的投資公司，公司值得投資也是非常重要的。
我們也特別希望這些報告也好，數據也好，為未來大家的投資，或者未來對于企業經營有所幫助謝謝大家！ |
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| 田米亞：再一次感謝黃瑜院長和她的研究團隊，我本人非常榮幸和高興與黃瑜院長一起發布《2020物管行業投資價值白皮書》謝謝大家！ |
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主持人：第一場圓桌的主題是“服務為王”時代來臨了嗎？下面，有請：
奧園健康生活集團常務副總裁雷易群
萬物梁行北京區域總經理趙振興
鴻坤物業總經理吳國卿
睿信咨詢總裁、睿觀研究院院長郝炬
其實這個問題挺簡單，今天我們第一個話題叫“服務為王”，大家一聽，毫無疑問物業企業主要通過服務來實現這樣一種聚力和最終提升，先問一下四位，希望各位在回答問題的時候多講案例，少講理念，我覺得這樣大家聽起來第一很生動，第二這個會開到這會兒，有些朋友犯困了，讓大家的情緒激發出來。
疫情之后你們認為商業模式怎么來進行升級，尤其增值服務是不是未來突破口？是不是未來重頭戲。
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雷易群：謝謝給奧園健康這樣一個機會，我們奧園健康主要是做商業運營跟物業管理為基礎，我想說疫情過后對于商業模式升級，剛才不同的嘉賓講了很多的賽道，我們奧園健康也是一個比較中型上市的物業公司，原來上市時管理面積1200萬平方米，現在在管面積4000萬平方米，對我們最重要的是，我們在上市時候有商業運營和物業管理作為特色賽道上市。對于疫情，從我的角度來講，我們在商業這個板塊，我們就面臨一個比較大的問題，租金收不上來，因為很多業態商家不能開門，全部關閉了，到6月份才開門，在疫情之下對我們考驗挺大。如果在疫情下商業類別上，包括疫情常態下如何解決商業結構，包括現在有很多綜合體商業物業園，如何解決商業業態的占比這是我們需要考慮的問題。
第二，在物業管理方面，在疫情下物業管理越來越發重視了，它起到了一個很重要的作用，為政府解決了最后1.5公里管理的職能，在社會責任感各方面功能都逐漸體現出來。比如說在后續一些商業模式上，我們如何解決跟社區街道服務，因為我們在很多社區里面做黨建引領，每一個社區都做了黨建工作，包括業委會的成立，如何用黨建引領為政府解決公共職能的問題，用物業管理屬性承擔企業應該承擔的責任，我們也做了一些工作。
第三，物業管理商業模式升級上，如何把物業管理費，包括物業管理人員送快遞，用物業管理解決他的問題提升目前的口碑，提升口碑以后對于物業管理收繳率，對于物業管理企業所管的業主成員，也會提升信任度和口碑，這些都是在業態類別和服務類別上的升級。 |
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| 主持人：謝謝，我覺得雷總剛才說的非常具像，非常詳細。有的時候疫情給我們帶來了新的思考和啟發，過去我們忽略了很多點，疫情當中被放大了，放大之后也給我們做了啟發和提示。接下來有請吳總。 |
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| 吳國卿：因為疫情，大家對于物業認知更加重視了，商業模式沒有因為疫情有更多變化，物業發展到現在都在關注新的商業模式，非業主增值服務和業主增值服務一直有企業在做，都在嘗試，彩生活上市以后關注社會O2O，業主產生更多的價值。只是在疫情期間大家都待在家里，大家都認知到物業重要性，對于物業認知更加關注了，對于我們一些商業模式的推進，可能會有更多的結果，完全改變商業模式其實物業都在探索，只是說增加了一些關注，所以說可能在社區團購，以前業主比較忙，確實也在推，現在關注以后效果會更加好。我認為疫情只是帶來了一些大家對物業的認知，推動了一些物業商業模式的更多的結果，我覺得疫情沒有完全帶來一個模式。 |
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| 主持人：換句話說給了我們很多機會，因為業主本身忽視，可能這種機會沒有得到，現在這種機會比較明確擺在業主面前，因為確實需要很多細節化的服務。 |
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趙振興：我說之前先介紹一下萬物梁行，萬物梁行是一個新生事物，到現在位置差不多一周年，是萬科物業和戴德梁行，專注于商險，剛才很多專家講過了，大部講住宅，我們主要專注于商險這一塊，具體說到疫情之后商業模式有什么變化？我同意剛才說的，商業模式沒有本質的變化，但是給我們帶來了很多幾分，分幾個方面。
一個方面來講，現在雖然是疫情，實際上也沒有完全過去，我們現在沒有“過后”，在這里面來講物業管理企業本身在建造韌性城市過程當中發揮了過去在抗疫期間的功能。在這個過程當中沉淀了很多的東西，因為我們做商險和企業服務，在這里面沉淀了對安全方面的感悟還有一些服務的特色，使得整個物業管理企業不僅僅是提供基礎物業服務，在戰略高度，一個城市運營的參與者，還有城市目前來講叫韌性城市保護者這是其中一個。
另外一個來講，對商險方面，因為我們接觸都是2B端，2B端這邊來講，現在我們也要轉變思路，不僅僅在物業服務提供合約一方，實際上來講，我們也是企業，不管是開發商還是投資商還是企業這邊來講都是合作伙伴，或者我們應該把自己叫戰略合作伙伴，那怎么樣做這個事呢？我們服務了很多的企業，比如說我們現在互聯網企業大部分頭部客戶萬物梁行都在服務，比如說華為、阿里、騰訊、字節跳動、快手、百度，這些所有的頭部企業我們都在提供服務。我們在寫字樓里面業服務了很多中小企，因為我們了解他們的客戶需求，在這個需求過程當中，我們有很多的數據，最重要怎么使用數據，或者算法怎么去做，把我們心得和體會能夠給到開發商和投資者以及客戶，能夠發掘他們消費的需求，為我們全生命周期也好，還是說企業戰略合作伙伴也好，總之來講在這個層面上積累我們的經驗。
第三，在這個過程當中，以及今年這兩年，大家對科技方面都很看中，所以我們把這些服務需求能夠前置化，不光變成我們自己的核心競爭力，實際上也變成服務客戶的核心競爭力，在這里面提供自己一份力量。
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| 主持人：我覺得剛才趙總講得很全面，對于近期的想法和創意，都通過幾個不同層面講了，其實你看每一個企業都可以找到適合自己尤其跟自己所做的物業服務對象有關的新的著力點。聽一聽郝院長，您搞研究說得很全面一點，前面三家是企業您是咨詢研究機構。 |
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| 郝炬：因為我們一直關注地產和物業企業整個行業發展，因為疫情只不過讓大家一下子把社區增值一部分業務更加聚焦放大了，其實物業公司整體的商業模式沒變。 |
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| 郝炬：而且一直在往前走，從短期來說的話可以看一下，剛才大家都聊到了，早期的時候在18、19年的主題是業態升級，在19到20年的時候開始城市（功能）的切入。20年尤其是社區團隊帶來了大家對于社區增值業務創新這一塊更好幻想，我覺得是想象力。 |
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| 主持人：叫萬能帶貨的時代，只要你這個行業找到一個帶貨的點就行。 |
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郝炬：但是這里面有幾個定義，第一從資本市場或者業務發展角度看數據，其實如果按單方業主增值收入來講，比如做得比較好的綠城。這幾家做得比較好一些，資本市場認可率挺高。開展新的增值業務的時候，物業公司開展很多挑戰，有三個方面。
1、我們在管規模相對比較分散的，我們說流量的時候，有些時候對于中型甚至大型物業公司來講，如果沒有做到聚焦，實際上是一個流量陷阱。
2、真正開展專業服務的時候，所謂社區增值服務的時候，我們會面臨到所在行業原有競爭企業，這些企業做得非常好，我們在進行研究的時候，一家教育公司，名字不提了，只有4個億元的收入，整體市值達到60個億元，面臨很多挑戰。
3、真正往這個方面轉的時候，我們會發現在跟物業公司交流的時候我們面臨人才短缺等專業人才的稀缺，這都是在所謂業務和戰略升級過程當中進行社區升級創新過程當中面臨的問題。 |
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主持人：這些問題很多企業感同身受，大家都在找方法。接下來兩個問題，我分別問四位嘉賓，可能每位嘉賓回答的問題不一樣。
第一個問題，收入的日益多元化、服務的多樣化，這是兩個大家看到的感受。一方面是收入的路徑或者渠道更多了，但其實提供的服務也更加多樣化，所以第一個問題先問雷總。剛才我說的這兩個點，您認為是不是下面的趨勢？ |
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雷易群：我覺得收入的多元化，每個企業有自己不同的特點。比如說所有業主的，現在都是拆分的多，比如說地產拆分的。所有母公司的業態類比可能決定了在收入多元化上往哪幾方面努力，所以收入多樣化首先是根據各個集團、各個公司自己不同的業務特點去做收入多元化。
第二，收入多元化對于特別是提升收入的結構，當做成幾種收入以后，會發現每個公司對每個收入會逐步走出特點，而且因為物業管理一直都有護城河，可能確實也會逐步打破，但無論怎么樣它都有邊界。所以，在做物業管理，各個公司內部管理還有絕對的先天優勢。這些業務類別梳理出或者提出幾種適合企業發展的產品類別，用工匠精神把它做大做強，我覺得這就是每個企業的特點。
對于投資者來講，比如上市公司的投資者，肯定是收入越多越好，今年做3個，明年做6個，逐步形成業務的標準，形成連鎖，形成可復制的，對于投資者來講是最喜人的。我認為這是一個方向，但每個企業可以根據自己的實際情況做這幾個方向的發展。我個人是這個觀點。 |
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雷易群：比如增值服務，有些做拎包入住的，有些做團購等等。真正在物業管理行業里面，包括特色賽道商業亂象，能夠真正做得成的、做得好的是用互聯網思維+傳統業務組成的，至少有一個業務邏輯，這個邏輯是通的，商業邏輯是很清晰的，同時發展的路徑是互通的，我覺得還是做得比較成功的。
比如說團購，我不知道其他的企業怎么樣，我們做團購還挺辛苦的。我也沒有資本去補貼，只能夠硬碰硬的上，盡管營業額增大了，但團購帶來多少的實際利潤有待考驗，有待挖掘。
比如做房地產企業的做裝修、拎包入住是長處理，做原材料的采購也好，做各方面也好，很容易標準化，轉到物業公司來是很容易把收入利潤做大的，我的理解是這樣的。 |
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| 主持人：說的很具象。同樣一個問題給趙總。趙總說說您的感受。 |
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趙振興：剛才講到收入多元化，從最主要的一個事情來講，還是歸在一點“客戶的需求”�，F在來講，客戶的需求越來越多元化，所以可以給物業公司收入的多元化提供了一個機會。最重要的一點，物業公司的能力匹配能不能供給到客戶的滿足需求，中間能夠匹配的話，這就產生了收入的來源。所以，在這個層面來講，這是一方面。
另外一方面，發掘了這些需求，如果物業公司不能匹配怎么辦？作為我們來講，也是叫資源的整合。在資源整合的過程中，比如萬物梁行來講，本身有萬物云、住宅、城市物業服務，還包括戴德梁行的母公司，有租賃、代運營、管理、估值等等。因為我們是ToB端，所以跟C端的需求有差別。匹配母公司的資源給到客戶，在這個過程中產生價值。
我相信，收入的多元化還是從這個上面來產生的，而且量級不小。 |
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主持人：是，您一說我就明白了。跟奧園不一樣，服務的客戶不是傳統的住宅小區的客戶，在這方面會有自己的思考。對于寫字樓，對于集團公司的角度來說，他們需要的服務專業集中度更高一些，沒有住宅的業主那么貼近生活，但專業化更強。
接下來的第三個問題，藍海行業但競爭加劇的背景之下，企業“行穩致遠”的核心競爭力是什么？ |
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| 吳國卿：每個企業不一樣，企業文化、人才都是企業發展的核心。每個行業各種各樣，這兩個是企業發展的核心。 |
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| 主持人：剩下大把的時間交給郝總，您說說企業“行穩致遠”的核心競爭力是什么，根據您對行業的考量。 |
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| 郝炬：我有幾點建議。從物業公司本身來講，我們最終經營的是一份服務，所以最核心的一點，現在大家都在談規模，最核心的是服務的品質。而服務品質里除了基本的品質之外，還有一個很重要的指標，我們把它叫社區的文化，住在這個小區不僅能享受到基本的服務、安全，甚至真正在社區里感受到家的溫暖，這個對于所有的物業公司來講是最根本的。不管是后續的ToATo（音）也好，增值服務也好，這是基礎。 |
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郝炬：人心有了家的感覺之后，聊天、活動很多問題就可以感覺到，我覺得這就是文化的體現。這是第一個。
第二，物業公司整個的人，從我的角度來講，叫人力密集型的服務企業。在整體的競爭和物業公司對比的時候，發現業務的同質化越來越強，如何在這樣的基礎之上尋求人員的培養，同時保證良好的競爭力，其實都是人拼出來的。我們在研究，比如人力密集型的服務企業，我們不看物業公司，我們看順豐、海底撈，他是通過什么方式來改造原有的服務，實現了在同行業脫穎而出。 |
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主持人：比如順豐，在順豐的服務上，您覺得其他快遞公司的痛點可能會覺得沒那么痛。去餐飲行業，可能海底撈會把你去其他餐廳感受到的不如意、不盡意的痛點，在這兒不僅不是痛點，可能還是很幸福的賣點，找到具體的，像您說的重新定制標準。
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| 郝炬：第三，正因為我們是人力密集型的行業，未來不管是增值創新還是服務提效，還是業務體驗的提升，最主要的是落實到科技上，真正用科技來改造服務的流程、過程和品質監控，還有服務的交互。我覺得這些方面，我自己的感受對于物業公司企業來講是至關重要的。 |
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主持人：科技在這個時代特別重要，只有有了科技才會有很多的可能性，才會不斷提升效率。對于企業來說，成本和效率太重要了。
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主持人：最后一個問題四位用一句話，或者簡短一兩句話來回答，怎么樣看待物管行業未來市場空間，剛才雷總說了將來收入和服務多元化，找到新的路徑，新的細分的點，未來比如說雷總您認為物管行業市場空間在哪里？
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雷易群：我覺得未來的物管發展空間可能還是確實要用科技賦能，科技賦能提升我們的服務品質，用最少的人做服務品質這一塊。
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| 主持人：人以后越來越少，但是服務的品質不僅不降要升。 |
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| 主持人：跟我們今天大的主題扣上了，今天活動講科技和資本之間怎么為行業賦能。 |
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| 吳國卿：未來是機遇和挑戰并存，每一個企業做好既有業務的同時參與到更多城市運營當中，現在國家也需要企業參與來，體現我們的價值。 |
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主持人：因為城市需要更好的運營，具體到每一個小區具體到每一個物業單位都是這樣。
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| 趙振興：我感覺現在客戶的需求越來越多元化，所以我們現在服務更多的客戶，服務客戶更多方面。 |
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| 主持人：兩個更多，更多的客戶，更多的方面帶來更多的收益。 |
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| 郝炬：我把物業服務行業看成最核心以人為核心，圍繞客戶服務，同時以空間服務將生活服務和科技賦能為三個環這樣一個行業，最終在未來的五到十年內一定會形成我們叫百家上市公司，整體萬億元市值大行業。 |
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| 主持人：這個說起來大家更加期待，能夠實現郝院長說的美好愿景，需要在座各位踏踏實實一步一個腳印從服務細節著手，最后把這個事做成，不積跬步無以至千里，感謝四位。 |
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主持人：下面進入到第二場圓桌論壇，今年地產+互聯網催生了800億美元市值貝殼，這兩年物管行業紛紛通過科技賦能，幾位嘉賓提到了，如果科技賦能加上資本的翅膀結果將會如何，第二場論壇主題叫資本+科技賦能下物管行業如何走？
下面有請：
世茂服務控股執行董事兼總裁葉明杰
鑫苑服務CFO黃波
新城悅服務集團首席戰略官兼董秘尤建峰
特斯聯副總裁謝超
圍繞資本和科技雙重疊加怎么給行業帶來更多的驚喜，所以也是為了節省時間，一開始我提兩個話題，這兩個話題各位可以做一個選擇題，兩個話題各位老總各挑一個話題回答。
第一個話題分拆上市潮還會不會繼續？
第二個話題物管行業是不是還是投資者眼中躺著賺錢的行業？ |
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| 尤建峰：這個問題其實我當時征求意見的時候稍微查了一下資料，今年是上市的18家左右，然后另外查了一下前30強地產公司背景物業公司上了17、18家了，剩下不是特別多。我又看到另外一個比較很客觀的信息，聯交所在征求主板上市條件正在征求意見，從原來上市前一個會計年度凈利潤2000萬到3000萬港幣，提升到5000萬到6000萬港幣，提升是非常大的提升，征求意見在2021年7月1號正式落實，如果按照它的這個條件，對應的管理面積在管面積，不是合約面積，管理面積在2000萬平方米以上才有機會做到5000萬到6000萬凈利潤，所以在我們看來，要么就是相對來說規模比較大的前三十前地產背景物業公司，要么在一些特色行業里面，或者在一些市場化程度做得比較好的第三方物業公司里面可能會有一些機會，如果要說是不是有上市潮的話，有可能明年到三季度可能還會有一波，因為7月1號執行這個政策，是從7月1號接受表格開始，再往以后基本沒有。 |
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| 主持人：您的明確判斷到明年第三季度，基本上差不多。聽一聽黃總的想法。 |
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| 黃波：我順著他的話題講，現在來講我感覺如果從上市公司地產下屬物業公司來看的話，我估計可能排名前50的地產物業公司都有自己上市計劃，所以你問未來的上市潮還會持續嗎？我覺得它一定會持續，因為現在無論是地產物業公司，還是市場化的物業公司也都希望通過資本市場力量幫助支撐驅動。但是我覺得現在有一些企業確實對于上市之后未來發展以及上市對自身企業成本的增加還是缺乏一些考量的，因為我們在接到一些中小物業公司，希望能夠在近期上市，但是像剛才講的，中國香港上市目前一個門檻已經在明年7月份開始，很多企業在今年中小企業實際上市對它關閉掉的，我們現在看到很多中小企業目前還是在發文成立所謂香港上市工作組，這個問題，現在企業很熱，但是還需要慎重。 |
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| 主持人：看起來前途美好，但很多事要具體來算一算，才能把握政策的紅利。我們請葉總。 |
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| 葉明杰：他們兩個都講了上市。我講第二個。我認為，你剛才講的“躺著賺錢”，肯定是拼命賺錢。 |
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葉明杰：物業行業剛剛被資本市場認識，那個時候覺得只要是物業股票上市都漲得很好，但現在慢慢的會發現它不一樣了。特別是下半年我們上市的壓力就比較大。資本市場，前面很多的行業大佬在講，最好是母公司不要錢，PE高；第二，市場拓展了，少花錢了；第三，收并購花錢多，風險大，所以PE低。我看了一下，資本市場的估值幾乎就是規模、毛利、凈利，所有的估值模型搭建我看基本都是圍繞這三個方面。
未來的挑戰在哪里？像我們這樣的企業，我覺得有兩大方面。我個人感覺從資本市場和物業行業來看，資本市場要慢慢的從原來傳統的，不是說母公司給的越多PE就高，長遠來看還是要看自身，大概是這么一個情況。
從物業企業來看，我覺得有兩大方面：
第一，如何突破規模的天花板？這個很關鍵。規模的天花板在哪幾個方面突破呢？
1、現在還是相對粗放的，怎么精細化管理？以前物業企業很多是總包，再分包給四保業務，這種到一定程度以后已經沒有再進一步盈利的空間了。后面往哪里走？往信息化走，提高效率。你又會發現，現在頭部企業都在走信息化，這個空間越來越小。再進一步往哪里走？往精益化、標準化走，現在處于行業生存轉型期，這是第一點。
2、現在收并購有很多企業，為什么資本市場不喜歡？因為風險比較大。但反過來，如果收并購的企業回報價依然很大，而且風險也可控，是不是資本市場就會喜歡呢？大家說整合，我們說一體化、運營能力。從長遠來看，這些還是要解決的問題。
3、現在很多都做增值服務，前面很多人講了，實際上To C的增值服務很難，但是ToB的增值服務，或者ToB再ToC的增值服務相對簡單。類似這樣的，對于不同的物業企業自己去選擇，要小處著手，而不要大量快上，倉促的布局風險很大。這是第一部分。
第二，要解決什么？創新。實際上創新圍繞兩大方面，一個是運營管理創新。這個要解決什么問題？我們內部一直講，還需要看科技創新是不是能夠解決業務，而不是為了創新而創新，這個很關鍵。第二，現在很多的新業務、新賽道還是處于探索階段，包括城市服務。城市服務在我看來有兩大方面：一是保證系統運行穩定，路面系統、供水供電包括垃圾清理等等，還有一個是秩序，城管的秩序，保證秩序能夠穩健，這是傳統的城市服務。但物業企業進去又延伸了城市的增值服務、空間管理、場地資源利用，這些服務跟傳統的服務不一樣，包括To C端、ToB端的服務。
在這幾個方面看，這些業務到今天為止還沒有一個綜合的成熟模式，這些模式的探索需要有先行者，同時盡可能的小處著手，不要一下子觸手太多，對于上市企業來講還是有非常多風險的。
我在總結未來怎么樣讓行業能夠持續增長，一個是規模，一個是創新。
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| 主持人：謝謝。葉總說的邏輯非常清晰。條理非�？b密，世茂服務成立于05年，到今年15年的歷史了，在管面積超過1億平方米，整體行業還處在初級階段，才有了您的兩個層面進一步挖掘和增強。 |
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| 謝超：我回答第二個問題，為什么？因為我是今天在臺上唯一一個科技企業，在過去幾年時間里面，每一次物業相關論壇當中科技企業占了相當大的比例，恰恰是物管行業從躺著賺錢到積極賺錢這樣一個轉變，科技企業變成了一個受害者。 |
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| 謝超：為什么有這樣一個變化，應該這么講，有一個句話叫天下大勢，分久必合，合久必分，是科技企業滲透到物管企業的過程，隨便一家物管企業科技部門的人數數以百計，甚至有獨立科技部門，有獨立的科技公司，在這種情況下整個科技團隊深深刻入到整個物管體系。 |
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| 謝超：這個過程就是我說的合久必分過程，后來發現科技企業沒有土壤，后面還有半句話分久必合，為什么這么講？整個物管體系和場景越來越復雜，復雜程度超過任何一家物管企業能去打造數字化的過程，現在可以圍繞智慧社區和智慧產品可以做，物管企業可以支撐得住，當我們把整個物管業務領域從躺著賺錢到積極賺錢邁入到整個城市服務階段的時候，再由物管企業打造科技平臺，完整的科技體系是很難支撐，我相信在未來有一段時間會發現它是一個分久必合的過程。 |
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主持人：謝謝謝總，謝總說的都是實在話，大概意思你們先干吧，你們干到一定程度，你們干不了還得我們來干。沒有關系，現在這個時代就是融合時代，融合到什么程度呢？可能你幾年前壓跟想不到的行業融合到一塊去。
第三個問題，隨著管理面積擴大，其實也說到科技，科技系統扮演什么樣的角色？這個問題恰恰不準備讓謝總回答，我準備聽一聽物管公司的老總觀點，請兩位，先請葉總。 |
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| 葉明杰：科技數字化談了很多，我一直覺得物管行業數字化程度很低，它甚至低過于地產行業，我看了很多行業，地產行業也是屬于低數字化，哪一類數字化程度高呢？我們認為消費頻率越高，越高頻越低客單價，你會發現數字化程度越高。 |
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葉明杰：數據量大是一個方面，第二還有一個致命的，大數據或者數據做什么用的，它要解決是一個精準，但是我在地產干了很多年，它就沒有辦法閉環，沒有辦法閉環解決不了精準問題，比如說地產公司蠻有錢的，地產營銷其實上是可以在哪個平臺搞了很多，但是這個客戶成交沒有成交，為什么沒有成交，你的數據沒有閉環的。
第二，現在我們的土地市場一直在做完全市場化，競拍組團，但是很多的定價其實是行政化的，怎么數據化？這是地產的原因，地產標準化程度高。地產做數字化時間早。那么物業呢？我們做了很多年，物業的標準化其實是沒有的，沒有標準化，沒有標準化何來信息化，所以業內的問題是這樣，但是如果解決了標準，我們前面講管理要精細化，先標準化再能夠精細化才能夠數據化。 |
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葉明杰：實際上把現場業務做標準，我們做的網格化，我們現在沒有做到更多標準化，現在是一個模塊標準化，也是一個標準化，和之前不一樣，標準化程度高了很多了，它就會具備一定的數字化技術，不然沒有數字化。我想說未來的數字化也要解決精準問題，實際上就是解決效率問題，第二解決服務體驗問題，對于物業行業來講能夠把這兩個問題解決，數據化程度很高，現在也有數據化應用，不是沒有數據化應用，現在數據化應用應用在哪里，應用在對內管理這個環節，但是這個數據化應用相比較我們講的數據化應用，類似于消費品這個數據化應用比較窄。
這種數據化應用未來會在服務上，會應用在哪里？我一直理解它不是大家講的O2O模式，這個是屬于高頻，不是物業公司干的，物業公司應該干什么，干服務提煉型的，這種是不能被這種線上電商所替代的，這些業務才是你的強項，所以在這個上面大數據要解決的是什么，就是客戶畫像問題，作為十億流量大家講了很多，對客戶進行多維深度畫像，同時提供個性化的產品和定制化服務這個很關鍵，這個問題能夠解決我們整個增值服務就可以形成。
基礎標準未來發展需要大家努力把它從標準慢慢走向精細化再數據化，實際上是整個業務在線，這是一個發展過程。第二個它的應用應該是從我們自己的對內應用開始。再到增值服務，增加收入，但是也要聚焦，不要說賣生鮮類的，實際上很難。類似于高頻低客單價格盡量不要去做，但是可以給客戶做一些更好的服務。 |
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| 主持人：謝謝葉總，葉總邏輯縝密到什么程度，電視臺就喜歡您這樣的嘉賓，您最后總結剪完可以擱在新聞里播，前面大段陳述放在專題里擱，他等于做了地產又做了物業，一個項目全周期都經歷了，地產帶來什么啟示可以用在物業上，物業有什么優勢對地產有什么幫助。尤總講一下科技數據系統未來怎么賦能。 |
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| 尤建峰：科技的概念應用在物業里面在17、18年在市場上和物業行業里面交流比較多，再往前有幾年關注外拓，有幾年關注社區增值服務，科技變成一個默認必須要做到的事情，所以其實對于物業公司來說，實際上科技應用一方面是像所有企業一樣有內部管理一個需要，這個其實誰都是一樣的，內部管理經營決策。葉總說到在物業管理的面向客群業務管理系統方面坦率說的確存在業務標準化不夠，甚至因為物業行業它是一個存量行業，又面臨大量的老小區是面向客戶業務特別好的，它的更新改造其實面臨非常大的成本投入，這其實是一個非�，F實的問題，但是其實我們要反方向去看，對于很多地產背景物業公司，它可以給地產公司提供整體的解決方案，讓地產意識到有一些場景的應用是非常有利于業主體驗，也非常有利于物業公司提高管理效率或者是給未來各種經營有很多很好的條件。我們現在有很多新的小區智能化程度越來越高了，它在客戶體驗方面或者是小區管理方面，比如現在很多新的小區已經用了這種視頻智能分析的系統，我相信這個系統實際上物業公司現在已經在用了，這個概念在18年左右提出來的，它就是可以在相對分辨率比較高的攝像頭，可以抓拍到物業公司原定設定異常場景，比如車輛排隊比較長了，垃圾溢出了，比如說不該出現人的地方出現人了，有人闖入了，可以非常好的把異常的情況派送給相應服務人員，很快做相應響應，使得整個客戶體驗和物業管理效益有一個非常好的提升。我應該這么說，如果面向未來的話，其實在我們面向客戶的體驗，以及面向物業現場管理方面做到極致之后，另外一個方向就是前面像李長江總講到的，他們已經開始在做了，對于客戶大量標簽，能夠把業主和住戶標簽化，這是一個什么樣的功能呢？今天上午我去參觀了19年特別特別火的時候，我們勁松老舊小區改造的項目，給我印象特別深刻，他們就能夠做這樣一些系統的設置，但是實現不是特別難，但是他們就是想到這樣一些方案，他們能夠把每一個通過點進行面部識別，知道哪一個老人多久沒有進入小區了，如果這個老人時間太長了，可以進行通知。老舊小區改造的時候，老年人占了40%，有很多跟老人相關服務的需求。 |
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| 尤建峰：所以面向未來更精細化的運營的話，它需要物業公司在針對我自己這個客群我要開發出更多一些應用的場景，可能給每一個業主有更多的標簽，然后能夠做更多的貼近的服務，有些服務會為物業公司帶來價值。 |
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| 主持人：謝謝尤總，我覺得舉的例子特別好。你說這事難嗎，也不難，主要是創意點得想到，對于小區日常服務的管理當中會發現，通過小的科技手段就能夠幫助你規避很多風險，而且能夠幫助你給整個小區帶來大家特別關注的需求服務提升。對于小區來說，不管是老人本身還是子女、家屬，都關注這個問題。原來沒有人臉識別的時候，可能只能打電話等等，個體之間或者家庭之間去實現，但現在有了這個之后，整個社區的管理都可以實現。 |
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| 主持人：下面這個問題，資本和科技賦能之下，物管行業未來的競爭格局會如何？這個問題先問一問黃總，您跟我們說一說，在雙重的賦能之下，您覺得將來新的競爭格局有沒有出現新的變化？ |
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| 黃波：現在已經能看到這個變化了，就是馬太效應，有資本疊加的就能夠去招引市場關注，有品牌，有人才，有硬件投入，能夠擴大更大的市場。 |
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| 黃波：對。剛才講了資本+科技，我認為未來對于行業集聚有非常大的助推作用，可能就不再是一個項目一個項目地做，是一個集團化公司的合作，是幾千萬平方米級的，未來甚至上億平方米的合作都會紛紛出現，也就是龍頭企業，現在可以看到頭部企業，但在未來真的會突現龍頭企業。 |
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| 主持人：面對這種競爭。比如說，我們作為已經在競爭大潮當中的物業服務企業，您覺得咱們怎么做呢？ |
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| 黃波：我們就是夾在中間上不上、下不下的企業。剛才有領導在說中型物業企業，其實中型物業企業在上市以后很尷尬，在資本市場好像對小而美的企業不是特別的寵愛，大家更喜歡體量更大的、母公司更強大的企業。對于中型企業來講，一方面，對于資本市場部分只能把自己的業績做好，扎扎實實地做，實打實的拿業績說話。另外一方面，站在行業的平臺上以后，我們也一直在關注行業的動態。所以對下來講，我們是在拼命做全維，尋找新的機會。另外一個方面，行業一旦格局發生變化，像中型企業要么就進入到頭部，要么未來真的沒有腰部，只有腿部和頭部了。對于我們來講，我們當然想進到頭部。 |
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| 主持人：我們祝福鑫苑早日進入頭部，再接再勵。下面再來問問謝總。我這個問題是資本+科技的雙賦能，您看您怎么聊。 |
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謝超：我覺得從科技賦能來說，這是一個典型的情況，我三個方面跟大家分享一下我的看法。
第一，趨勢。物業公司從傳統的社區場景現在開始往外拓，慢慢走到城市服務這個場景。剛才講了很多科技手段，所謂科技賦能都是圍繞社區場景。但是，恰恰當我們需要邁到更多、更大的場景的時候，比如走到城市服務場景的時候，科技賦能能做什么？這個問題是一個非常有挑戰的事情。
為什么大家說今天科技公司越來越少的能參與到物業公司的場景中？是因為物業公司已經在自己的場景中做得非常成熟了。我已經不好意思跟物業的老大來講，我們曾經作為科技公司在物業公司里有什么想法，因為我們不專業，我們對這個行業不專業。但是，同樣的問題對于科技公司來說，我們原來考慮的是社區單一的場景，包括特斯聯在內，2016、2017年在做的事情。我們現在同樣的，從2019年開始走到了整個城市升級。我們定義的是如何建設一個全新的數字城市。城市這么多場景，科技公司能做哪塊？能參與到數字城市建設的哪個環節？這個問題就變成了，如果物業公司未來要變成一個城市的運營方，我們是想變成單純去接勞動密集型的工作，還是真正變成一個數字城市的運營者？這是有質的差別的。同樣，對于科技公司來說，我們只是做一個單一小場景的微小科技公司，還是變成一個數字城市的建設參與者，這同樣是一個非常有挑戰的話題。 |
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謝超：是，這個問題毫無疑問。我相信所有的科技公司都希望摘取科技領域的皇冠，就是智慧城市、數字城市，同樣，所有的物業企業都希望變成數字城市時代的運營者，這是我想分享的第一點。
第二，傳統思路，也是發展數字化的趨勢。傳統有了社區的場景，有智慧社區的數字化系統，再基于數字化系統進行賦能，提升運營效率，這個方式已經落伍了。這個看法是非常傳統和被動的。我記得剛才有一位大佬在分享的時候，其實我們很多時候都是被動接受物業需求的，我覺得思路是一樣的。在科技公司的角度來看，整個數字化體系的建設和科技賦能已經完全融合在一起了，我根本不考慮數字化系統的問題，我們講的是一個數字孿生的社區，數字孿生的商場、數字孿生的城市，就是融合在一起，不再分說如何賦能、如何建系統，這是我要分享的第二點。
第三，如果往數字化城市也好，還是往數字化物管，更多場景的過程中有更多的陷阱。數字化的建設有三種情況：
1、當我們要外拓一個新的數字業務的時候，或者新的城市業務的時候，我們必須要匹配對應的數字化系統，比如說做城市服務，一定要跟著城市服務的數字化平臺，這才是核心競爭力，否則的話我們跟傳統的華為公司有什么區別。
2、在傳統的物管公司的服務場景里，上這套無人系統也好，還是什么系統也好，確實能給我們帶來效率的提升。
3、即便投入了看上去很好很美的數字化建設，科技的產品和系統，實質上是沒有給我們帶來效率提升的，反而給我增加了負擔。恰恰是在整個科技發展的過程中，我們往科技賦能也好，數字化發展賦能過程中，這三種情況是最多的，如何判斷這種情況是很有意思的一點。
最后舉個例子。剛才尤總提到了關于人臉識別識別老人居家看護的環節，這是一個特別有意思的話題。這個方式在人臉識別出來之前，十年前就已經實現了，他們怎么實現的？通過門禁卡。只要門禁卡48小時沒有出入的通勤記錄，也同樣可以判斷�？萍歼M步之后，是有一個質的提升嗎？未必是。 |
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| 主持人：這種方式，比如說從門禁卡變成人臉，大家會覺得更鮮活，接受起來更容易。 |
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| 謝超：現在另外一個趨勢，大家不愿意接受人臉識別也一樣。這個方式是左右兩面。 |
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| 主持人：創新和背后的風險，金融創新和金融風險永遠是相輔相成的孿生兄弟。 |
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| 謝超：我舉這個例子的核心不是在說風險的問題，未必能在所有的場景中都要用科技進步之后的產品，用一個非常成熟的、低成本的科技方式也同樣可以實現管控手段，這對物業公司來講一個非常有意義的事情。 |
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| 主持人：謝總的意思是，方便了也沒有覺得多方便，風險還增加了，不一定需要用這個東西去做這個事。 |
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主持人：我相信謝總所帶的特斯聯是特別好的科技公司。為什么呢？因為我是科技大學畢業的。我跟他在這兒聊，我就想起上學的時候采訪我們學校理工科學生的感受。他的表達是一個科技人才的表達方式，說的特清楚，而且還有自己的生動案例，有自己過往的經驗，講得特別好。
進入到最后一個話題，雖然意猶未盡，未來行業會不會誕生類似于貝殼這種平臺化的企業，因為我們開頭拿貝殼說的事，貝殼800億美元市值讓人注目。先從尤總，您覺得有沒有這種可能性？
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| 尤建峰：這個話題挺大的，貝殼的想法是整合整個行業，具體的做經紀的經紀人，把所有的信息整合在它的這個平臺，我想來想去，物業行業我個人覺得還是蠻難的，可能會出現規模比較大的企業。 |
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| 尤建峰：我是覺得平臺型的企業本身是要為整個行業服務，但是我覺得因為現在這個行業最終走向一個相對集中會提升，現在程度很低的，但是還是會有幾個大的集團會有分割的狀態，很難說有一個平臺大家都認可這樣一個平臺潛入進去。所以我是覺得偏微觀一點。 |
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| 黃波：我覺得這樣，貝殼和鏈家我們能不能對它理解一個是平臺現象公司，一個是平臺服務公司，你剛才要不要成為一個壟斷行業或者龍頭企業的時候，我們對標貝殼這個話題有一定的爭議在于，貝殼本身是平臺化的，更多注重是客戶資源，真正線下服務倒是相對弱一點，是鏈家的，如果把這個問題改一下的話，我相信尤總一定會支持，未來會不會出現一個物業行業的鏈家。 |
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| 主持人：燈已經亮了�；卮鹩袥]有可能出現鏈家？葉總。 |
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葉明杰：我是覺得不會再出現跟貝殼一樣類似的企業，大家在講貝殼我就在想貝殼到底是什么樣的公司大家有沒有搞清楚，我在去年開始對它有一些了解，之前還不是很了解，去年我了解了，你看貝殼，貝殼怎么來的？貝殼以前是鏈家自己多年的基礎能力，通過線上化形成了它的ACN網絡，解決什么問題，解決業務層面標準化的問題，分十個節點拆分拆掉了，從哪里切入呢？從經紀人之間惡性競爭。
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葉明杰：它怎么玩呢？這個平臺還是玩數據，提升效率，提升服務體驗。第一個環在ACN，ACN怎么做的呢？ACN進入到一個城市以后一定要有一定技術規模，當時左老板怎么做呢？收并購這就是簡單的手段，20%說能夠自己轉起來，轉起來有數據，數據解決什么問題，解決了效率問題。解決效率問題就在解決什么問題，解決服務體驗問題，形成閉環，再對ACN網絡形成閉環增加規模量，你看它的邏輯是這樣，有一個基礎流量。
有一個密度濃度，物業企業現在大家都在講方向（結構性），我跟你講不成熟，而且聚焦于區域也不行，現在看一下我們以前講聚焦區域是不對，應該聚焦城市，最早講聚焦街道型做不到，太牛逼了，太超前了，你定了這個戰略，是不是在這個實際點，你會發現，它如果說能夠聚焦到城區，也能夠類似于貝殼有一些基礎量，是不是能夠轉起來，是不是解決效率問題，效率問題是不是可以降本。前面在講，這個要增長物業費我覺得太難了，如果一個物業企業要增長，物業費提高是太難了，基礎物業還是比較難的，不是靠后面增長，就像它還有一個方式就是降本也一樣，實際上還是提高毛利率，就兩個方向，我理解是兩個方向，當然牛逼的是它有基礎物業，還有一種是增值物業，其他是其他賽道，不是你想做就做的，你進入越多，你可能存在風險越大。 |
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| 葉明杰：我在想物業行業，你剛才講資本，資本+科技，實際上資本這個東西就是雙刃劍，你拿資本的錢壓力很大，你說資本+科技干什么，逼著你的轉型升級，不逼著你的轉型升級怎么辦？你還是拿著資本，再加上科技做賦能，我認為壓力很大，這個錢不是白拿的，它天天逼著你做業績，趕緊賺錢，趕緊漲，你會發現這個問題最終逼著你一定轉型，如果物業一定轉型一定往這個方向轉，貝殼是什么公司呢？是運營賦能型，它不是完全像電商這種平臺。那個時候實際上不是說愿意就行，而是逼著你，不愿意也得愿意，你看貝殼的邏輯，很多小的經紀公司不愿意也得愿意，不愿意得淘汰，賺不了錢，經紀人都走了，跑了，實際上是這個邏輯。但是你也發現貝殼我也不害你，沒有關系，你也不要認為我進來把你給坑了，沒有，就是合作，物業合作現在要合作，不要大家都把這個墻樹起來不太好，我理解大家在增值服務在各個產業鏈方面做深度，從我們自己行業里面做，不是說這個是我的，我原來跟他們講，如果幾十萬業主這個算蠻大的規模，剛才長江總說1000萬，小的就是幾十萬業主，我們一兩百萬，就算兩百萬這些數據真的很牛了，我們講客戶用戶數據，看淘寶和騰訊有多少數據，你這點數據對于它來講真的是毛毛雨，不是什么大問題，這個叫運行機制，你的運行機制不行，所以這個合作上面得有機制，通過機制整體提高，大家應該做合作。 |
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| 主持人：我建議鼓掌，葉總說的特好，要團結起來，其實信息化時代你想太強沒有那么容易，關鍵是尤總老皺著眉頭，您聽完之后有什么感想？ |
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| 尤建峰：葉總他的思路比較開闊的，我前面也在思考這個問題，不要把墻蓋起來，一直在倡導社區增值服務的聯盟，物業公司如果能夠聯盟的話，對于物業這個行業更好，讓這個行業更好抵御像美團這種，對這個行業會更好。 |
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| 主持人：同意，最后請謝總來說說，因為貝殼科技公司，從科技行業角度分析文戲。 |
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謝超：文人相親，在我的能看到未來里面，其實是沒有像貝殼這樣企業，太久的生存空間。因為貝殼數據層次太強，它沒有真正自己的實際場景，沒有真正物理值，在我看來未來里面會有兩個方向。一個方向在單一場景里面非常深度的專業的垂直服務商，包括數字化信息化在內，這是做小而美的企業，這種數據的深度不是你搭一個平臺，具備這種場景具備的，你必須對這個場景具備掌控力，而且可以深度下去這是第一個方向。
第二個發展類型，是轉化成一個真正城市運營商和運營者，變成一個非常偉大的企業，同樣因為我們做一個城市運營者，數字城市運營者，同樣數字的深度也完全不是一個量級，在我看來這樣兩個方向才有最大的空間，而且我相信后者在數字城市運營者上面才能成就一個偉大的企業。
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| 主持人：謝謝！最終其實專業化這種深度是必須的，很多事深入下去之后才能不斷找到新的價值點，掌聲感謝四位，一起合影！ |
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