王麗新

    新年伊始，房企處置資產、啟動并購重組計劃不斷出爐。據不完全統計，自2022年11月底“第三支箭”落地以來，涉房企業披露的收并購案總交易對價超過576億元。

    支持房企股權融資的“第三支箭”發出，正進一步有效化解房企風險，加快推動行業風險出清，對“穩預期、穩信心、穩投資”起到重要作用。但從實操層面來看，其中涉及并購重組的交易資金規模大、并購程序繁瑣，方案是否成功也存在不確定性。在筆者看來，這期間，上市房企需謹慎處理三大關鍵點。

    并購前期，需理性選擇適合企業自身的并購標的。在當下的市場格局中，穩健型房企有發展優勢、有擴表需求，可供其“挑選”的資產標的池子也很大。但不同企業業務布局、細分市場話語權、主力產品業態以及戰略發展方向均各有特色，背后的大股東資源也不盡相同。并購重組是企業發展歷程中的大事，需順應市場需求，仔細甄別被并購標的資產質量、經營狀況、企業文化與管理等方方面面是否與自身匹配，不能盲目選擇標的，要“補短板優長處”，采用合理的估值方法進行評估，實現“1+1＞2”效應。

    并購中期，需做好盡調以及匹配最優的并購方式。不同于其他行業，房地產行業并購重組涉及的資產標的多數都是正在開發或銷售的項目，周期較長，少則一兩年多則十年八年才能清盤交付，這其中參與方較多，夾雜“明股實債”等現象，背后的債權關系復雜，需充分盡調，確保風險指數處在可控范圍內且有收益空間，謹慎對待再出手。

    此外，涉及并購重組的雙方都應跟隨政策節點，謹慎考量支付以及融資方式，無論是向特定投資者非公開發行股份募資，還是現金支付等，都需最大可能地尋找長期且成本較低的資金。畢竟，合理的并購方式能確保企業在并購過程中及時避免和合理應對風險，進而保證現金流安全。

    并購后期，需注重業務協同及資源整合，達到提升效益的目的。當闖過前面的重重難關，并購項目進入落地階段時，往往是實現有質量的并購重組最重要的一環。若企業實施并購重組后能在業務、經營、財務以及人力等方面達到很好地融合，其成果將快速在財務報表及業務模式方面形成良性循環。反之，并購標的則會成為收購方業績表現的“拖油瓶”。

    更重要的是，要想實施好房地產行業并購重組，需強化對上市房企、涉房上市公司并購重組、再融資的監管力度。一方面，收購方收進來的須是優質資產，才能更好地發揮資本市場優化資源配置的作用；另一方面，上市房企、涉房上市公司的再融資，需市場主體有真正融資和業務需求才能啟動，更要保證并購重組的配套融資真正用在方案提及的項目以及“保交付”的項目中，否則會與發出“第三支箭”的初衷背道而馳。

    總體而言，在行業風險持續出清過程中，并購重組活動有望逐漸增加。企業整合資源后，經營狀況有望改善，同時將淘汰落后企業，改善產業結構，優化行業資產負債表，推動房地產行業朝著更好的方向發展。