消費類公司的生存狀況成了疫情下投資界討論最多的話題。

    原本應該是旺季的餐飲、旅游、電影、演出、食品等都陷入了淡季，每個月上億元人工支出的餐飲企業、每天損失超過萬元的單體酒店、退單達數百萬單的旅游平臺、損失約20億元的電影春節檔等層出不窮。不僅如此，從2019年開始的募資難，也讓很多投資機構無彈藥可發，整體的融資環境還在進一步變差。

    面對目前的狀況，消費類企業應該如何穿越生死線？天圖投資合伙人魏國興在第一路演的在線直播中講述了自己結合疫情下的思考，認為消費類公司要從短期、中期、長期三個維度著手準備，用不同的策略來面對目前的挑戰。他也強調，成功的消費類公司往往是生長出來，而非嫁接出來，要相信生長的力量，而非嫁接的力量，找到危機里面誕生的新機會。

    同時他也繼續看好孤獨經濟，寵物經濟，口紅經濟等受疫情影響不大的領域，以及因為疫情而加速助力的與健康有關的業態，如健康食品、營養品、體育、健身產業，以及能將原來線下服務的在線化的機會，比如在線教育、在線醫療服務、在健身團操等。

    面對疫情短期內應注重開源節流

    對于消費類的公司而言，受疫情影響面臨收入大幅減少或者基本沒有收入的困境，這就導致現金流有很大的壓力。魏國興將線下的流量比喻為一個巨大的APP，現在的情況可以認為是直接下架了，而短期沒有靈丹妙藥，只能做好開源節流，創造收入，節省更多成本。

    具體而言，他對開源方面有以下幾點建議：

    第一，線上發力。消費類企業應該把線上業務的力度加大，比如線上做折扣銷售，給老用戶、VIP客人做儲值和預存，促進現金流回流。如某水果零售企業在之前就做了線上的布局，銷售里面線上占比逐漸提升，此次疫情線上產生很多訂單，導致應對疫情還有余地。

    第二，做疫情相關的業務。有一些做眼鏡的公司開始開發新產品，做護目鏡增收；還有一些公司開始推健康的產品，餐飲公司開始賣食材，需要明確的是，在疫情期間產生大的收入不可能，做好庫存清理產生現金流就是積極應對之舉。

    第三，積極開展融資。對于那些有投資機構投過的企業，找老股東做短期債務融資或者股權融資，從外部拿錢。而很多資本也在考慮已經投過的企業，短期內提供過橋融資，和企業共渡難關。此外現在比較受認可的還有企業的可轉債投資，因為可轉債投資的決策壓力比較小，消費類的企業往往在正常情況下現金流比較好，疫情過去之后還債能力比較強，投資機構也可以在疫情結束后將其轉為股權投資；對于沒有獲得投資的企業就依靠創始人想辦法融錢進來。

    而節流方面，魏國興則提出以下幾點建議：

    第一，控制人工成本，倡議員工和企業之間共同承擔疫情的風險；

    第二，線下的房租，已經有一些地產公司、政府園區物業發出減免通知，通過和物業、政府聯系，爭取獲得支持；

    第三，企業戰略宣講，提升員工內部凝聚力的，團結好主力打仗的隊伍，共克時艱；

    第四，企業的創始人利用宅家的時間聯系資源和資金，真抓實干，爭取客戶。

    中期搶抓疫情后的反彈紅利

    魏國興認為，如果疫情在1-3個月后結束，消費行業可能會迎來報復性反彈行情，基于幾點：疫情尚未造成大面積的公司倒閉員工失業，他們的消費熱情仍在，而年前很多員工的年終獎拿到手尚沒花掉，此外消費的欲望不變，過去一段時間疫情的壓抑下將來的享受支出爆發，抵消過去一個月的壓抑，局面不會因為疫情就變得佛系。

    那么等行情來的時候，消費企業還能抓住疫情后的一波紅利把錢再賺回來嗎？是否能hold住這些業務增長？是否做了足夠的準備，真的涌來很多人能否接待？產品的備貨是否充足、供應鏈是否暢通程度等角度都是企業需要重點考慮的內容，同時從中期角度來看，創始人還要思考公司優化結構，長期裁員和全年的整體增長計劃。

    天圖投資初步判斷中期可能性的機會在于：

    第一，618將迎來消費的小高峰，各個電商平臺也會積極去爭取這個行情和爭相搶客流，線下商超則會出現人滿為患的狀態；

    第二，配套政策的爭取，目前各地都出臺了金融和業務方面的扶持政策，具體的細則中期可能出來，能否先爭取一些過來成為第一波政策受惠者；

    第三，化危為機，在疫情中可能有一些餐飲培訓等行業的實力弱的、邊緣的企業被淘汰，他們所剩下的用戶、流量、優秀員工資源能否借為所用也需要留意。

    長期消費企業應強調有質量的增長

    站在更為長期的角度，魏國興認為，消費企業應從此次疫情帶來反思，改變思路調整模式，有質量的增長。具體包括：

    第一，調整發展節奏。過去講企業發展快速才能被重視，下一個十年，對大部分企業來說，有質量的發展才是核心詞，是否能做有質量的發展，速度不是第一而是質量為先，對消費企業來說，相對健康的利潤水平和復購的水平，頭部公司可能因為快速擴量產生更大的規模并不適用，腰部的公司，可能因為沒有把攤子鋪的夠大，過去一兩年貫徹有質量發展公司的，小而美也很好，貪大也未必好。

    第二，核心競爭力的調整。天圖認為企業的競爭力在過去十年主要體現在效率方面，但目前效率產生的邊際效用在遞減，消費類中小企業應該將自己發展的核心競爭力建立在創意和創造性方面，未來十年能在創意上下大力氣的企業，將其創意環節做得很重，就能保持自己的核心競爭力。

    第三，加強企業之間的協作。改變公司的內部封閉性，讓其變得更開放，集中有限資源到創意領域和研發領域。“很多公司在面臨疫情的時候才發現很多部門產出比較低，這些部門通過采購外包的服務和提供這種關系的服務公司來結合會更好，未來可能有的局面是普通小企業加巨頭，巨頭如宇宙里面的黑洞不停吞噬各種業務，對于中小公司而言如果孤零零遨游宇宙很容易被吸收，倒不如抱巨頭的大腿，變成其小行星，圍繞其直接轉，完成巨頭沒工夫去做的事情，把核心競爭力做的很深，也不容易被淘汰。”他舉例說。

    第四，智能化的改造。不管是渠道類公司還是品牌類公司都需要讓公司運營中機器決策、工具決策的比重占據更多，每一個小的商業機構都變成一個小的智能體。

    第五，創始人的謀劃思路轉變。疫情結束如果還活著的企業，不應該因為疫情導致的現金流危機就不敢花錢，反而應激進地抓住爆發性反彈，在下半場有搬回來的機會。